¿Cuál sería el enfoque más eficaz?

De este grupo de artículos, ¿recuerdan el nombre del primero, del 7 de enero del presente? Es, “Evolución del método que usa el estratega”. ¿Por qué es importante conocer el origen y evolución de algo, en este caso del enfoque estratégico? Son varias las razones. Primero, qué circunstancias provocaron su aparición. Segundo, cuáles son las características de la situación que explica el enfoque que predominó en cada una de ellas. Tercero, por qué deja de ser eficaz seguir usando el enfoque de la situación anterior. Cuarto, qué de nuevo trae el nuevo enfoque. Quinto, qué se conserva de los enfoques anteriores. Todo este conocimiento le permite al estratega predecir con cierta probabilidad, qué nueva situación se va a presentar y podrá estimar y anticipar qué nuevos conocimientos y herramientas teóricas se impondrán.

Estas distintas visiones de enfoques sobre decisiones estratégicas y estrategias explican cómo se han desarrollado los nuevos enfoques que se han usado para lograr el liderazgo estratégico. No tiene sentido decir que un enfoque cualquiera es más eficaz que otro. Cada uno ganó vigencia debido a las circunstancias que prevalecieron y lo justificaron. Cuál de ellos sea el más eficaz dependerá del tipo de problema que enfrente la organización, dentro de una situación mercado-producto particular, como también del estilo y las preferencias de sus líderes. Además, cada uno de estos enfoques estratégicos se puede tomar para reflejar un estilo de liderazgo en particular, si bien, en realidad, muchas organizaciones reflejarán una combinación de éstos. Todos los enfoques, de alguna forma u otra, conservan algo del anterior.

No deja de ser interesante ver que, con frecuencia, estos enfoques se fueron creando en base a visiones anteriores, poniendo en el debate entre los teóricos de la administración estratégica sobre cómo las organizaciones pueden alcanzar el éxito en entornos dinámicos, complejos y diversos. El desarrollo de un nuevo enfoque no quiere decir que los anteriores deban ser declarados obsoletos y desechados, o que ya no sean válidos, sino que en ciertas circunstancias es posible que ya no proporcionen soluciones originales, que permitan la manifestación contundente de la ventaja competitiva. Recordemos que, el alma, el motor, el eje estratégico de la estrategia es la ventaja competitiva. El enfoque a utilizar debe potenciar la ventaja competitiva, si no lo logra, el enfoque no le sirve a la organización en sus propósitos.

Rediseño estratégico

Este enfoque de la toma de decisiones estratégicas se centra en cambiar por completo el rendimiento de una organización que se encuentra en franco descenso, probablemente cuando el líder visionario ha fracasado ya en todos sus intentos. Jack Welch, recuperó a General Electric; Louis Gerstner recuperó a IBM de su dramática caída al reposicionar la empresa como proveedora de servicios además de productos. La estrategia de la reestructuración se hizo famosa durante la recesión de principios de los noventa, cuando muchas empresas temieron desaparecer. Salieron nuevas herramientas estratégicas y operacionales, que permitieron abordar la crisis a la que había ingresado el mundo empresarial. La Reingeniería, el Benchmarking, el Balanced Score Card, fueron herramientas claves.

Para conseguir el éxito en el cambio completo de la estructura y organización de la empresa, es fundamental llevar a la práctica nuevos enfoques y sistemas de control lo más rápido posible y encontrar la causa y explicación de la caída para poder superarla, al mismo tiempo   crecimiento con un rendimiento aceptable. Los problemas operativos de corto plazo siempre atentarán contra la atención que debemos prestar a las decisiones estratégicas de mediano y largo plazo; no se puede negar la naturaleza crítica de los problemas de corto plazo, pero es necesario un cambio radical de toda la perspectiva. El análisis objetivo que se haga de las causas, siempre se encontrarán en el ego, la arrogancia desmedida y falta de visión de parte del estratega.

Pero los cambios radicales, a nivel global, siguen y continuarán. A la era postindustrial que imperó hasta fines de los años noventa, le ha seguido la era digital; esta nueva situación también le plantea ajustes y modificaciones, a veces innovaciones, en la forma de abordar la construcción del futuro de la empresa, a través de las estrategias con la que se pretende conducir a la empresa hacia dicho futuro. Las empresas de carácter mundial están pasando por una Transformación Digital, también llamada Disrupción Digital; la evolución hacia lo digital está ocurriendo, y lo está haciendo a una velocidad increíble. El uso de estrategias con carácter digital está convirtiendo a las empresas a lo que hoy se conoce como Organizaciones Exponenciales; se les llama así por los impactos desproporcionadamente grandes que logran.

El aprendizaje estratégico

¿Qué tipo de empresas son las que están tomando la delantera en términos de altas y rápidas ganancias? ¿Tienen alguna organización y comportamiento que las distingue radicalmente de las demás? El tipo de empresa a las que nos referimos son las organizaciones exponenciales, que son parte de la era post industrial actual, en las que predomina la digitalización, el uso y procesamiento intenso de la información, a diferencia de la era industrial anterior, en la que predominaba lo físico, la búsqueda de mayor velocidad, temperaturas más altas y mayores presiones. En un entorno de negocios, como el actual, complejo y veloz, existe una ventaja en ser una “organización que aprende”, adaptándose a los vientos de cambio, tal como lo predijo Peter Senge, autor de Las Cinco Disciplinas.

Las empresas u organizaciones exponenciales tienen una cualidad única que, es la de auto organizarse y son diseñadas y conducidas por gente que pueda crear una entidad cuyas partes componentes y, por encima de todo, su gente se “auto organice” continuamente en torno y respecto a los temas estratégicos emergentes, desarrollando fluidamente la organización que, tiene como característica esencial ser bastante horizontal o transversal; las jerarquías prácticamente han desaparecido de estas empresas. Contar con gente muy preparada que sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo innovadoramente, constituye la base para que las jerarquías no sean lo esencial. En estas organizaciones no tienen importancia los “altos cargos”, sino las grandes responsabilidades; así lo entienden sus líderes.

De esta forma, las modalidades de funcionamiento aceptadas y las perspectivas se ven desafiadas y revisadas en forma permanente. Para que estos desafíos y revisiones sean permanentes, las organizaciones necesitan la capacidad de desarrollar comunidades que estén permanentemente aprendiendo, es decir, establecer redes de personas que trabajen juntas sin la tradicional dirección vertical de arriba hacia abajo, a fin de mejorar su eficiencia, y con el firme propósito de generar soluciones innovadoras para las oportunidades comerciales descubiertas o creadas por la misma organización. La innovación, la comunicación y la colaboración son competencias cruciales para funcionar en entornos que sean difíciles de controlar y que estén sometidos a cambios rápidos.

Visión, eje de la estrategia

Continuando con los artículos de administración estratégica que muestran la evolución que ha sufrido esta herramienta, desde su aparición y enriquecimiento, en el presente hablaremos de los aportes de Tom Peter y Robert Waterman, autores del famoso libro, “En búsqueda de la excelencia”, que cobró importancia en los años ochenta. Para ambos, la visión era una de las herramientas fundamentales de un directivo efectivo en su toma de decisiones estratégicas. Una vez establecida la misión y la visión, se podrá diseñar un contexto que promueva y facilite la práctica de la innovación, sin la cual ninguna organización puede lograr la supervivencia, ser rentable y crecer sostenidamente. No hay otra manera de hacerle frente a la competencia, los nuevos ingresantes y los productos sustitutos.

Las decisiones estratégicas tienen directa relación con las siguientes interrogantes:

·         ¿Dónde debería posicionarse la organización en el mercado para lograr el crecimiento sostenido, continuar aumentando el valor para los accionistas y mantenerse a la vanguardia de sus competidores?

·         ¿Qué tipo de organización debería ser? ¿Cuáles son los valores de marca y las aspiraciones de la organización y qué necesitan ser para alcanzar sus objetivos?

·         ¿Qué principios conductores dirigen la organización y cuál es la mejor forma de evaluarlos, comunicarlos y aplicarlos?

·         ¿Cómo debería la organización asegurarse de estar coordinada y trabajando en forma compatible?

Una vez que se hayan contestado estas preguntas, es necesario:

·         Desarrollar y comunicar una visión de futuro poderosa y convincente, que señale camino a seguir.

·         Estructurar y conducir la organización de la manera más efectiva y apropiada.

·         Desarrollar las destrezas necesarias para implantar y ver realizada la visión. Estas incluyen energía y ambición, gran capacidad de trabajo, determinación tenaz, capacidades de comunicación excepcionales y aptitud para capacitar y orientar a los demás, además de actuar como modelo.

Una organización que tenga una visión poco realista de sus fuerzas y su mercado tal vez se encuentre en múltiples problemas.