Teoría y decisiones estratégicas

Los problemas empresariales y su contexto organizacional varían de lo más simple a lo más complejo. Abunda la teoría desarrollada para abordar estos problemas; pero, si bien es cierto la teoría es necesaria no hay que tomarla literalmente, menos como receta. Hay que utilizar los conceptos que nos parezcan más idóneos. Tenemos que intentar apreciar en qué términos algunas teorías específicas pueden ayudarnos a comprender más profundamente los problemas estratégicos, y establecer marcos de referencia que nos puedan ser útiles a la hora de sacar conclusiones. Von Clausewitz decía que, la teoría tiene el propósito no de decirnos cómo actuar, sino de desarrollar nuestro criterio.

Dentro de la teoría desarrollada, el concepto de Estrategia hay que tenerlo muy claro. Hoy en día, se hace uso y abuso del término. Según Kenichi Ohmae, “lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra, la Ventaja Competitiva (Igor Ansoff). Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la estrategia.” Esta claro, ¿verdad? Lo que le da razón de ser a la estrategia de negocios es la competencia, haber identificado a un rival, que pretende lograr la misma porción de mercado que nosotros, o pretende explotar la misma oportunidad que ellos también han descubierto.

El otro concepto fundamental, dentro de la teoría relacionada con el planeamiento estratégico, es el de Estructura. Alfred Chandler decía que, “la estructura sigue a la estrategia”; la estructura debe servir como un elemento facilitador a la corporación o empresa, para lograr su objetivo estratégico. La estructura comprende la organización de los recursos y esfuerzos, conjugados en un sistema de tal manera que, cada acción o movimiento táctico nos acerque cada vez más al objetivo. Entonces, la organización también comprende la forma de actividad (procesos), la cultura y valores de la empresa, así como el poder, entendido éste como la capacidad de lograr resultados deseados.

Conceptos y contextos estratégicos

Según Henry Mintzberg & James Brian Quinn, coautores de la obra “Planeación Estratégica”, en cuatro tomos, para el estudio de las decisiones y procesos estratégicos hay que tomar en cuenta los conceptos relacionados con la estrategia y los contextos en los cuales se formula e implanta una estrategia corporativa o empresarial. Si quien juega el rol de estratega no es muy inclinado al aprendizaje y dominio de los conceptos y principios, mostrará muchas limitaciones en su afán de concebir estrategias creativas; la excusa siempre es el pragmatismo. Para algunos, ser teórico es ser distante, impráctico. Sin embargo, “no hay nada más práctico que una buena teoría”.

Conocer la evolución que ha seguido el manejo, crecimiento y desarrollo empresarial, al que ahora se le llama planeación estratégica, permite identificar ciertos aspectos o elementos constantes, presentes en las distintas etapas. Del análisis de los siete artículos anteriores, se puede llegar a la conclusión que los conceptos se pueden dividir en dos grupos: dirección y organización. Entonces, todo problema o atascamiento empresarial tiene sus causas en cualquiera de estos dos conceptos, o en una combinación de ambos. La dirección, está relacionada con la estrategia, planes y programas. La organización, tiene que ver con la estructura elegida, los procesos y personal.

Mintzberg & Quinn, cuando hablan de contexto se refieren a las distintas situaciones o circunstancias en las que le ha tocado dirigir a los estrategas, lo que también conocemos como entorno o ambiente. Ellos identifican seis contextos, que son necesarios considerar, para estar seguros de la mayor objetividad: el contexto empresarial (nivel competitivo del sector), el contexto maduro (el ciclo de vida del sector), el contexto diversificado (distintos sectores en los que opera la empresa), el contexto profesional (nivel de competencias exigidas al CEO y sus colaboradores), el contexto de la innovación (frecuencia de lanzamiento de nuevos productos) y el contexto del cambio (velocidad y tendencias).

¿Cuál es el enfoque más eficaz?

En siete artículos anteriores, se ha visto la evolución que ha sufrido el “manejo empresarial” para sostener su crecimiento y desarrollo. No se puede afirmar, categóricamente, que un enfoque es mejor que otro. Cada uno se produjo como respuesta racional y práctica a las circunstancias reinantes. Cuál es el más eficaz dependerá de los problemas que enfrente la organización, como también del estilo y las preferencias de sus líderes. Es más, cada uno de esos enfoques de manejo empresarial se puede tomar para reflejar un estilo de liderazgo en particular, cuando lo que se ve en muchas organizaciones es, en realidad, una combinación de éstos.

Lo recomendable es considerar cada enfoque existente como un acervo teórico y práctico, así como una base que sea sólida para una interacción adecuada de la teoría y la práctica. Hoy, es preferible que rechacemos el uso exclusivo de un enfoque porque, de esa manera, estaríamos negando los otros aspectos que conforman la compleja realidad empresarial. De igual manera, hay que rechazar el enfoque radicalmente racionalista de cómo debería funcionar el proceso estratégico. En este complejo y turbulento mundo de las organizaciones, no existe “una manera óptima”, como tampoco “una mejor forma” de organización.

Formas del todo diferentes funcionan bien en entornos particulares. La exploración y consideración sistemática de una amplia variedad de modelos permitirá un conocimiento más profundo y útil del proceso estratégico. Pero, es recomendable que usted tome consciencia de las contradicciones que existen en cada uno de estos enfoques. Tómelo como un reflejo de la realidad; el mundo está lleno de contradicciones. El verdadero peligro reside en la aplicación de soluciones cómodas a una realidad matizada, no en abrir perspectivas para diferentes interpretaciones. El estratega efectivo es aquel que tolera contradicciones, aprende a conocer sus causas y efectos y a armonizar los aspectos contrarios, para generar una acción eficaz.

La Estrategia de la Reestructuración

Este enfoque sobre decisiones estratégicas se centra en cambiar por completo el rendimiento de una organización en descenso, tal vez cuando el líder visionario ha fracasado. Es un enfoque autocrático, implacable y rápido, quizás por la situación crítica a la que ha llegado la organización; es más específico al contexto. Invariablemente, el requisito es operar cuando una organización está en estado bastante pésimo. Un ejemplo de esta crítica situación a la que puede llegar una organización es IBM. Lou Gerstner, su CEO, la tuvo que reposicionar en el mercado como proveedora de servicios además de productos.

La estrategia de la reestructuración obtuvo una gran fama durante la recesión que tuvo lugar a principio de los noventa, cuando muchas empresas temieron por su supervivencia. Recordemos que, en aquella época se pone en boga la Reingeniería, como herramienta operacional, para diseñar nuevamente la organización, porque su antiguo modelo de negocios ya no era una correcta respuesta a los cambios ocurridos en los mercados locales y mundiales. Se sumo a este esfuerzo otra herramienta operacional del momento, el Benchmarking; ambas contribuyeron de manera efectiva con la estrategia de la reestructuración.

Para tener éxito en el cambio completo con esta estrategia, es importante llevar a la práctica nuevos sistemas de control rápidamente y concentrarse en las razones de la caída para poder revertirla, al tiempo que se busca el camino más original para conseguir un crecimiento inmediato. Los problemas de corto plazo son críticos y fuente de presión de parte de los accionistas de la empresa; es necesario un cambio radical de toda la perspectiva. Por eso, es importante poner en relieve las causas reales de la debilidad, como la complacencia, la arrogancia desmedida y la falta o pérdida de visión, a fin de modificar la cultura y el rendimiento del negocio. Titánica tarea.