Los retos de la evaluación de estrategias

Por sentido común, sabemos que, la estrategia de una empresa no puede considerarse separadamente de sus intereses y cultura. En toda empresa existen no sólo razones económicas, también las hay culturales, muy arraigadas en su manera de proceder, particularmente, en su manera de enfrentar y solucionar problemas. Dentro de su cultura, es necesario indagar, por ejemplo, ¿cómo consideran el control y la evaluación? ¿Qué práctica, al respecto, se ve en la alta gerencia? Así como tiene que haber respeto por la dignidad de los miembros de la empresa, también debe haber severidad cuando sea necesario. Pero, ¿cómo se entiende la severidad? El estratega es verdaderamente severo, cuando él respeta las políticas y normas de la empresa y las hace respetar; para ello, es necesario evaluar.

De acuerdo a Richard Rumelt, una correcta evaluación de las estrategias de negocios contempla respuestas a las cuatro preguntas siguientes:

1.    ¿Son adecuados los objetivos del negocio?

2.    ¿Son adecuados los planes y las políticas principales?

3.    Las capacidades de la empresa, ¿igualan a las oportunidades que se han decidido explotar?

4.    Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las que se apoya la estrategia?, ¿o las refuta?

Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso sencillo ni directo. Para lograrlo se requiere de una acumulación significativa de conocimiento situacional, de haber hecho un profundo y serio diagnóstico, y de un amplio grado de agudeza intelectual. En concreto, los puntos importantes que el estratega debe confrontar, y que hacen de la evaluación un difícil proceso, son los siguientes:

·         Cada estrategia de negocios es única y original.

·         La estrategia está dedicada como prioridad a la consecución de objetivos y metas.

·         Los sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas.

Evaluación de estrategias

Una vez elaborada la estrategia, por el estratega con la participación de su grupo de asesores y su equipo gerencial, ¿hay que dedicarse sólo a aplicarla con serenidad y persistencia? ¿Se debe mantener la estrategia intocable e intacta en su original concepción? Según, Richard Rumelt, “Sin un proceso de evaluación de estrategia, no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco ajustada a las circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un individuo, o que forme parte de un procedimiento organizacional de revisión.” La formulación de la estrategia, se hace tomando como insumo la información y conocimiento que se obtuvo sobre las circunstancias en las que se encuentra el sector y el mercado que atiende la empresa; no debe dejarse de lado que, las circunstancias son externas e internas.

Para muchos estrategas, la evaluación de estrategia es tan sólo una simple estimación de qué tan bien está desempeñándose un negocio. ¿Ha logrado crecer? ¿Ese crecimiento es igual o por encima del crecimiento del mercado? El crecimiento logrado, ¿ha permitido mejorar su posición en el mercado? ¿Ha mejorado su margen de ganancia? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se acepta y concluye que la estrategia de la empresa ha sido la adecuada. Este tipo de razonamiento olvida el objeto mismo de la estrategia, que los factores críticos expliquen la calidad de los resultados actuales; sin embargo, tales factores no siempre pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de medición, y que cuando las amenazas afecten los resultados, sea demasiado tarde.

Por tanto, la evaluación de las estrategias constituye un esfuerzo por mirar, a corto plazo, más allá de los hechos obvios en relación a la capacidad, a corto plazo, de la empresa; esta capacidad puede haberse visto debilitada por algún fenómeno de gestión y dirección imprevisto (cambio de liderazgo en la cúpula, por ejemplo), lo que resta potencia y fuerza para lograr los objetivos planteados. También debe observarse y valorar los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito en el campo de acción elegido. ¿Se mantienen las mismas tendencias consideradas en la elaboración de la estrategia, o han sufrido un cambio, o han aparecido otras de mayor impacto en los resultados esperados? La aparición de lo nuevo, no siempre es visible, antes de causar estragos.

Cómo armonizar la oportunidad y la capacidad competitiva

Al final de cierta batalla que libró el ejercito de Napoleón, en la que salieron victoriosos, el mariscal Ney le dijo a Bonaparte: “hemos tenido suerte”. Napoleón le contestó: “¿suerte? La suerte no es más que la excelente combinación de la capacidad y la oportunidad; nunca lo olvide”. En las empresas, el estratega toma decisiones, plantea estrategias, para tener éxito en todo lo que hace, sin esperanzarse a la suerte, sino en sus propias decisiones y acciones; para lograrlo, necesita tener una visión amplia, con una actitud restringida: visión amplia, es la visión de conjunto de la situación del mercado y competitiva; restringida, es actuar de manera enfocada en algo específico dentro del conjunto. Parece contradictorio “lo amplio y restringido”; en todas las cosas y fenómenos empresariales, es así.

Para actuar de manera enfocada, disminuyendo el margen de opciones que se expanden por medio de la identificación imaginativa de nuevas posibilidades, hay que cruzar la oportunidad y la capacidad competitiva una vez que cada una de ellas ha sido definida de manera adecuada y que su rentabilidad futura ha sido calculada. Este cruzamiento de la oportunidad y la capacidad es la que permite establecer la misión económica de una empresa, así como su posición competitiva. Tal combinación está diseñada para minimizar las debilidades organizacionales y para maximizar los puntos fuertes o atributos competitivos. Y cuando la oportunidad parece superar la capacidad competitiva, habrá de evaluar la disposición a arriesgarse a que ésta logre igualar, mejor superar, la oportunidad.

No basta con ejercer el acto creativo de conjuntar la capacidad interna de una empresa, y la evolución de las oportunidades; antes habrá de señalar que, aparte de la capacidad competitiva, los principales recursos en cualquier empresa son las personas (los técnicos y administradores) y el capital; hasta fines de los años 70s, el orden de importancia era al revés. En una etapa avanzada de desarrollo económico, el dinero parece ser un problema menor y la competencia tecnológica uno mayor, y esta última parece menos crítica que la habilidad administrativa. Sin embargo, no debe suponerse que la capacidad administrativa puede salir siempre victoriosa. Un estratega puede ser muy brillante en determinado sector, pero un fiasco en otro sector que demanda habilidades distintas al sector en el que fue exitoso.

¿Para qué sirven los puntos fuertes?

Según Kenneth R. Andrews, “la habilidad o capacidad distintiva de una organización es mucho más de lo que ésta puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien.” Esta habilidad de hacer las cosas particularmente bien, se traduce y presenta en forma de ventajas diferenciales en algunos de los distintos productos y servicios que produce y/o presta la empresa. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos fuertes derivados de un producto de una empresa, que bien pudieran ser susceptibles de transferirse a alguna oportunidad nueva más rentable, se puede empezar por analizar la línea de productos vigente en la empresa y definir los beneficios que el mercado percibe en ellas. Esta idea es importante porque tenemos que partir de haber identificado, ¿qué compran los clientes?

La clave del asunto, la consideración esencial para concebir y elaborar la estrategia empresarial está en, ¿cómo define la organización un producto?: como un conjunto de características técnicas, como un conjunto de ventajas o como un conjunto de beneficios. La definición de “producto” que llevaría a la identificación de habilidades transferibles expresadas en términos de beneficios que podrían satisfacer necesidades del mercado, es mucho más efectiva que hacerlo haciendo referencia a las especificaciones de ingeniería o técnicas que lo conforman. Hay que tener presente que, la parte explícita de la estrategia empresarial tiene que referirse a la oportunidad descubierta en el mercado objetivo o segmento elegido; las capacidades de la empresa para tener éxito, quedan como la parte implícita de la estrategia.

La intuición que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de acción no surge de manera natural. Tal vez se pueda generar a través de la práctica serena y persistente del análisis. En cualquier caso, no ha de limitarse a ver sólo la capacidad de la empresa para inventar y lanzar con éxito nuevos productos. Para muchas empresas no les es factible el liderazgo en productos, de tal manera que el lanzamiento de nuevos productos no sea la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras alternativas son la atención y el servicio, nuevos método o canales de distribución, nuevos valores en combinación de calidad y precio, la calidad de la relación con los clientes, la promoción creativa. La empresa tiene que descubrir lo que le permita “marcar la diferencia”.