Conclusiones sobre la evaluación de la estrategia

¿Qué tipo de tarea es la que se encarga de la evaluación de la estrategia, es intelectual, objetiva, subjetiva? Definitivamente, debemos reconocer que, los aspectos que comprende la evaluación de la estrategia tienen que ver con el poder y la autoridad; entonces, la evaluación debería empezar en la alta gerencia, en la cabeza de la organización. Esto explica la razón por la cual las empresas emprenden, rara vez, una evaluación explícita y formal, quizás por el temor de que quede al desnudo los errores o decisiones defectuosas que se tomaron en la alta gerencia. En tal sentido, la evaluación de la estrategia no es tanto una tarea intelectual, sino propiamente un proceso organizacional.

¿Con qué tipo de decisiones y acciones está relacionada la evaluación de la estrategia? Como proceso, la evaluación de estrategia es el resultado de actividades y eventos que guardan una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas de una empresa, así como con sus respectivos sistemas de planeación e información, con su historia y cultura particulares. De esta forma, su desempeño está en la práctica integrado más directamente con la responsabilidad y calidad de la administración estratégica de la compañía, que con cualquier otro esquema analítico en especial. La cultura de la empresa, ¿qué tanto reconoce, fomenta y premia la importancia que se le debe dar a la evaluación de la estrategia?

Hoy más que nunca, por tratar de conservar la posición competitiva ganada, la evaluación de la estrategia constituye una tarea fundamental, por cuanto el entorno en el que se desempeña la empresa es de rápidos cambios y de agresiva competencia. La calidad de la evaluación puede quedar asegurada por la presencia de gerentes que sean capaces de mantener un enfoque dual en sus acciones: de misión y de visión; y, deben de ser capaces de, percibir la estrategia dentro del contexto de la actividad diaria, así como poder elaborar y mantener estructuras y sistemas que hagan de los factores estratégicos el objeto de toda actividad ordinaria: se evalúa con el único propósito de mejorar o innovar.

La factibilidad de la estrategia

La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. ¿Puede llevarse exitosamente a cabo la estrategia con los recursos físicos, tecnológicos, financieros y humanos de los que dispone la empresa? Se tiene que evaluar si lo que contempla la estrategia es factible técnicamente; ésta incluye los recursos físicos, tecnológicos y humanos; y, también si es factible económica y financieramente; no hay otra manera de medir las probabilidades de éxito de la estrategia. Los recursos económicos y financieros de un negocio son los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia.

Tres preguntas clave que permiten medir la capacidad de una empresa:

1. ¿Ha demostrado la organización que tiene habilidades (recurso humano) de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? La estrategia, como tal, no puede especificar en detalle cada una de las acciones que han de realizarse. Su propósito consiste en darle una estructura organizacional a la empresa, que le permita alcanzar sus metas y la manera de adaptarse a su medio ambiente.

2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora e integradora (liderazgo) necesaria para emprender la estrategia? Las labores principales que exige una estrategia no sólo requieren de habilidades especializadas, sino a menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organización para dirigir, orientar, guiar, apoyar, y una gran capacidad para integrar actividades dispares (formar equipos altamente competitivos y armonizar el desempeño de los mismos).

3. ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave, y aceptada por quienes han de brindar su apoyo? El propósito de la estrategia es el de desplegar de modo efectivo los recursos, singulares y distintivos, de una empresa. Si a los gerentes importantes no los convence la estrategia, si las metas que plantea no los estimulan, como tampoco sus métodos, la estrategia fracasará en forma rotunda.

La superioridad de la estrategia

Quizá suene a verdad de Perogrullo decir que, el elemento clave de una estrategia empresarial exitosa, es basarse en una ventaja competitiva. La estrategia empresarial es el arte de generar o explotar aquella ventaja competitiva que se pone de manifiesto a través de uno o varios procesos de la empresa, que son los más notables, eficaces, duraderos y difíciles de imitar. La ventaja competitiva es algo que la empresa ejecuta mejor que cualquier otro competidor; no es algo visible, como lo es un punto fuerte de la empresa (tecnología, calidad de insumos, capacidad económica o financiera, infraestructura en general). La empresa logra la superioridad únicamente a través de una ventaja competitiva.

A diferencia de la administración, la estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por sus misiones comunes. La interrogante que responde no es tanto “¿cómo puede desempeñarse este proceso?”, sino “¿cómo es que nosotros podemos desempeñarlo mejor que, o cuando menos, en lugar de nuestros rivales?”. Un ejemplo clásico, muy conocido, es la cadena de supermercados que hoy impera en el comercio detallista que, usando una estrategia genérica exitosa, como una nueva forma de hacer negocios y de organizar transacciones económicas, ha logrado reemplazar, en los países desarrollados, a casi todas las bodegas de barrio tradicionales.

Por lo común la superioridad competitiva procede de una de tres fuentes: 1) procesos superiores, 2) habilidades superiores y 3) posición superior. La naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta evidente. Representan la habilidad de una empresa para hacer más o mejores cosas que sus competidores. Aquí, el punto crítico de análisis es el relativo a qué procesos y habilidades corresponden a qué ventaja competitiva, que se tornan en superioridad, y en qué ámbito de competencia. La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y esfuerzos inteligentes superiores. Ya obtenida, una buena posición siempre es defendible.