Cómo aprovechar los cambios del sector

Todo sector industrial, cualquiera sea su tipo, no está exento de evolucionar; en él, se generan cambios que pueden alterar el equilibrio estratégico, que influyen en las formas de competir elegidos por los participantes del sector. Por ejemplo, pueden influir en el ciclo de vida de los productos; cambian las tasas de crecimiento; la diferenciación de los productos y servicios disminuyen en la medida en que madura la empresa, y las empresas tienden a integrarse en forma vertical, hacia adelante o hacia atrás. En sí, estas tendencias no son importantes; lo que resulta problemático es si acaso afectan los orígenes de la competencia. Las tendencias prioritarias, desde un punto de vista en su conjunto, son aquellas que hacen perder vigencia a las estrategias que, en su inicio, fueron originales.

El marco para analizar la competencia, puede utilizarse asimismo para prever la eventual rentabilidad en un sector industrial. En el planeamiento a largo plazo, uno de los objetivos consiste en analizar cada fuerza fundamental, y luego construir un panorama compuesto del potencial de utilidad probable del sector. En tal sentido, la clave para el crecimiento sostenido consiste en elegir una posición que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de los rivales, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosión del rumbo de los compradores, proveedores y sustitutos. El adoptar tal posición puede tomar diversas formas, solidificar las relaciones con los clientes clave, distinguir el producto objetiva o psicológicamente a través de la mercadotecnia e innovación.

Para que la empresa adquiera la capacidad de aprovechar los cambios ocurridos en el sector, tiene que convertirse en una “organización de aprendizaje”, que significa aprender a elaborar nuevas respuestas al cambiante entorno, tal como la concibe Peter M. Senge. Pero la organización de aprendizaje exige algunas conductas. Una de ellas es la humildad que debe mostrar la alta dirección, reconociendo que no lo sabe todo y que no tiene las respuestas para todo. La segunda, es la clara distinción que se tiene entre autoridad y compromiso; cuando se necesita el verdadero compromiso, la autoridad jerárquica resulta problemática. No existe sustituto del compromiso para originar profundos cambios internos en la organización. La empresa no puede forzar a ningún integrante a aprender si el aprendizaje implica nuevos modos de pensar y actuar.

Cómo alterar el equilibrio estratégico

¿Qué hizo Microsoft para arrebatarle, de manera contundente y aplastante, a IBM el liderazgo cibernético que poseía con las grandes computadoras de uso comercial en el mundo? ¿Qué hizo Apple para arrebatarle el liderazgo a los celulares y smartphone? ¿Qué hizo Philips cuando desarrolló el primer televisor de pantalla plana LCD? Podría seguir mencionando la introducción de los nuevos productos en los últimos treinta años. Lo rescatable en todas estas historias exitosas es que, la esencia de toda estrategia ganadora siempre será la que contiene un elemento nuevo, muy original, radicalmente distinto a lo que existe en el momento de su introducción. Entonces, el único camino que asegura el éxito siempre será la innovación, tal como lo dijo Joseph Schumpeter.

Cuando se toma con seriedad la decisión de ser una organización protagónica en un sector industrial, se debe tener muy presente las fuerzas que impulsan la competencia en este sector; en este sentido, una empresa recién estará en condiciones de discernir una estrategia original que tome la ofensiva. Definitivamente, esta posición está diseñada para hacer algo más allá de la mera adaptación a las fuerzas competitivas del sector; su diseño tiene como propósito alterar la correlación de fuerzas, proporcionándole a la empresa una original respuesta para explotar las oportunidades de negocio descubiertas. Paul O’Neil, ex CEO de ALCOA, lo dijo a inicios de los 90: “si eres líder, la mejora continua es la herramienta; si pretendes recién serlo, la innovación es la herramienta.”

Las innovaciones tecnológicas de los últimos tiempos han demostrado el enorme poder que tienen para replantear, radicalmente, el patrón de compra y consumo imperante en los mercados globales. De igual manera, las innovaciones en mercadotecnia son capaces de incrementar la identificación o fidelidad de marca o, de lo contrario, diferenciar el producto. Si bien es cierto las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical (aprendizaje interno), no son del tipo innovaciones comerciales (aprendizaje de lo externo), no se puede negar que, afectan a las barreras de competencia. En parte, el equilibrio de fuerzas es resultado de factores externos, y otra parte corresponde a decisiones y acciones de la empresa.

Posición estratégica deseable

Hablar de posicionamiento de la empresa es similar a considerar la situación actual en la que se encuentra la misma, respecto a la estructura de la industria o a los mercados que atiende; es decir, es la posición o situación relativa de la empresa. Toda posición o situación está determinada por ciertas condiciones, a las que podría llamársele también restricciones o limitaciones que, en el caso empresarial están principalmente dadas y resumidas por las fortalezas y debilidades de la empresa. En términos estratégicos, el pasar de una posición o situación a otra más elevada, sólo se logra si se alteran o se operan variaciones ya sea en las fortalezas y debilidades. Esto se puede lograr mejorando alguna función o practicando seriamente la innovación en la gestión y dirección.

El primer enfoque de posicionamiento de la empresa da por establecida la estructura de la industria y adapta sus puntos fuertes y sus debilidades a ésta. La estrategia empresarial podría considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas, o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. En todo sector industrial se puede establecer un “perfil de éxito” que les exige a sus ocupantes; es decir, se definen un conjunto de factores que, si se practican con excelencia, puede conducir al éxito estratégico. Así, toda empresa que se aproxime a este perfil de éxito, ejecutándolo con excelencia, obtendrá la posición o situación deseada, que la pondrá en capacidad de lograr éxitos en el mercado.

El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacará las áreas donde la empresa puede enfrentar a la competencia y dónde evitarla. Si la empresa es una productora de bajo costo, podrá optar por confrontar a compradores poderosos mientras tiene cuidado de sólo venderles productos que no son vulnerables a la competencia de los sustitutos. Si la empresa se ha preocupado por desarrollar su capacidad de innovación, estará siempre en condiciones de no recurrir a la volatilidad de la ventaja de los bajos costos que, pueden ser alcanzados también por la competencia. Es aquí donde entra a tallar la importancia de poseer una ventaja competitiva, que es algo que la empresa hace mejor que cualquier competidor.