Posicionamiento competitivo

El posicionamiento competitivo fue desarrollado por Michael Porter. Este concepto considera el poder que tiene el entorno externo sobre la empresa, y se concentra casi exclusivamente en la necesidad de desarrollar una ventaja competitiva. El entorno, las causas externas, constituyen la condición de los cambios, que van a actuar a través de las causas internas (la base de los cambios) de la empresa. Este enfoque toma como premisa básica que, las condiciones del mercado representan ganancias que pueden ser por encima del promedio, siempre y cuando la empresa esté en capacidad de hacer uso de una ventaja competitiva, inigualable por cualquier otro competidor. Esto nos hace ver que, la competencia es la característica determinante, porque nos obliga a ser originales, mediante el uso de la innovación.

Las principales responsabilidades del ejecutivo que quiere establecer un posicionamiento competitivo consisten en entender y decidir dónde está compitiendo la empresa, con quiénes está compitiendo, qué probabilidad hay de nuevos ingresantes, qué sustitutos se avizoran, quiénes nos compran, quiénes son nuestros proveedores. Porter considera a los clientes, proveedores y productos sustitutos como competencia. Discrepo con considerar a los clientes como competidores, porque contradice los principios del marketing. Mi punto de vista es que, con los clientes y proveedores, la empresa tiene que desarrollar su capacidad negociadora, con la competencia actual y potencial y los productos sustitutos, su capacidad innovadora. ¿Qué tanta cabida tiene la innovación en las decisiones de la empresa?

El posicionamiento competitivo, nos exige estar siempre atentos; los competidores del futuro talvez no sean aquellos que reconocemos hoy, y bien puede darse que, quienes entren lo hagan cambiando las reglas que rigen la actual competencia en el sector, alterando nuestra posición. Para enfrentar con éxito todo esto, es común que el estratega recurra a las medidas clásicas como, instalar barreras altas para desanimar las nuevas entradas, aplicar descuentos para sus productos, reducir costos operativos por debajo de sus competidores. Pero, en mi opinión, no hay mejor manera de enfrentar a la competencia que cogiendo un camino original, aun no transitado por otra empresa, haciendo una virtuosa y permanente aplicación de la innovación, en sus procesos, productos, servicios y canales de comercialización.

Los roles del estratega

Cuando ya se había introducido el concepto de estrategia en la gestión empresarial, que reconocía la acción perturbadora de la competencia, se empieza a considerar el papel que juega el estratega en la eficacia de la estrategia, ¿qué peso tiene el estratega en el éxito o fracaso de la estrategia? Es a partir de los años setenta que, Henry Mintzberg presta atención al papel del estratega y, sostiene que los modelos de los teóricos clásicos ofrecían una visión poco realista de cómo trabajan los líderes y las organizaciones. Consideraba que, la toma de decisiones había sido imperfecta y era incapaz de entender qué ocurre realmente en las organizaciones cuando enfrentan el reto del cambio.

Este enfoque del juego de roles considera la tarea de quien toma decisiones estratégicas como algo más que un planificador de mediano y largo plazo, reflexivo y analítico. ¿De quién depende la necesidad de flexibilidad y capacidad de respuesta ágil de la organización? ¿Qué de las decisiones que se toman no en el nivel superior de la organización, sino mucho más abajo, a nivel de táctica y operaciones? Para Mintzberg, la visión, la comunicación y la negociación, como también la necesidad de ser capaz de reaccionar rápidamente a las alteraciones que se producen en el mercado, y cambiar la táctica con poco tiempo de aviso, son de la mayor importancia.

Este enfoque de Mintzberg resalta nítidamente el beneficio de los procesos permanentes de aprendizaje a través de la toma de decisiones, en los cuales las estrategias surgirán en el contexto de las interacciones humanas, en lugar de ser el resultado únicamente de procesos de planificación deliberada y sistemática. Así, el papel de quien toma las decisiones, ahora, consiste más en aprender, apoyar y capacitar constructivamente que exclusivamente en dirigir. El resultado tal vez sea de avances graduales en lugar de una gran explosión, pero no por ello es menos real o valioso. La organización es una entelequia, lo que le da real existencia es el rol del estratega.

Enfoque externo, reconocer a la competencia

En el artículo anterior se trató sobre el enfoque interno para mantener y hacer crecer la empresa, haciendo uso del método del administrador clásico que desarrolló el ilustre Henri Fayol. En este método no estaba incluida ni se hacía mención alguna a la estrategia, ¿por qué?; porque para la escasa o tímida competencia que había en aquella época, la planificación para el corto plazo era suficiente, pues, la demanda seguía siendo mayor que la oferta; como se dijo, lo que exclusivamente se buscaba era lograr la mayor eficiencia posible, a través de una adecuada organización. Fayol sólo hablaba de plan y organizar, porque no se sentía amenaza considerable de parte de los competidores.

Alfred Chandler, a comienzos de los años sesenta, es quien incluye el concepto de estrategia, porque empieza a tomar en cuenta la ya considerable actividad de la competencia, que crecía cada vez más como consecuencia de los avances tecnológicos que se estaban dando: la oferta ya estaba cubriendo la demanda. Según Kenichi Ohmae y Fred David, la estrategia es necesaria cuando tienes que enfrentarte a un rival. En este sentido, la estrategia empresarial se utiliza cuando lo que quieres conseguir (un nuevo mercado, mayor porción del mercado, posición) otro competidor también desea “la misma torta”. La teoría completa de Chandler, decía, “a la estrategia le sigue la estructura”.

Con el concepto estructura Chandler se refiere a la organización interna que debe diseñarse partiendo de lo que la estrategia pretende lograr en el mediano y largo plazo, enfrentándose la empresa contra hábiles competidores. Así, la estructura viene a ser la organización interna, que incluye orden y disciplina, para aplicar exitosamente la estrategia, expresada en una suma de competencias que deberían tener los ejecutivos a cargo de las distintas áreas que componen la empresa. Luego, Igor Ansoff y Kenneth Andrews, enriquecen el enfoque de Chandler, agregando los conceptos de amenazas y oportunidades, y Ventaja Competitiva; ésta viene a ser el alma de la estrategia.

Evolución del método que usa el estratega

Limitar la definición de estrategia a unas pocas ideas recién aprendidas, es peligroso. La definición es compleja porque comprende una serie de aspectos que, es imposible que un solo enfoque las resuma todas. Veamos cómo han evolucionado los métodos para la toma de decisiones, en relación al estratega, su tiempo, posición y lugar. Empecemos por el administrador clásico y su método. Henri Fayol, desarrolló un conjunto de actividades y principios de administración, clasificando las actividades de gestión en cinco: planificación, organización, coordinación, mando y control. ¿Debemos dejar de lado estos conocimientos porque son de 1910? Sería una enorme torpeza si el ejecutivo moderno procede de esta manera; conocer la evolución de los conceptos nos da mayor solidez intelectual.

Este enfoque del administrador clásico, en relación con la toma de decisiones y actividades de gestión, tiene que ver en gran parte con la medición y la mejora de las capacidades internas de la organización. Se resalta la jerarquía, generalmente en la forma de planificación y control vertical, la fijación de metas formales y la medición del rendimiento, los programas para implantar mejoras funcionales, todo desde arriba hacia abajo, a través de la organización científica y la estructura formal. Frederick Taylor, fue el primero que introdujo el concepto de las ciencias de la administración en el trabajo del departamento de producción; Fayol, lo hizo extensivo a la parte administrativa o la gestión. Como puede apreciarse, este es un enfoque en el que predomina lo interno; lo externo se mostraba casi estable.

El enfoque interno clásico se afianzó verdaderamente una vez que los empresarios, como Henry Ford, se dieron cuenta de que necesitaban concentrarse en la productividad de sus nuevas fábricas. Esto condujo al desarrollo de líneas de producción eficientes y a un enfoque en la calidad de la producción, proceso que empezó en los años cincuenta, incrementó su eficiencia en la industria japonesa y luego se afianzó más ampliamente en los ochenta. Edward Deming, fue el estadounidense que ayudó a los japoneses a mejorar sus procesos productivos a principios de los años cincuenta. Este énfasis puesto en medir y controlar presagió la llegada del movimiento de gestión de la Calidad Total. El gran valor de este enfoque del administrador clásico reside en el marco de acción estructurado que proporciona.