Nuevos aportes a la elaboración de estrategias globales

Si bien es cierto los clásicos de la elaboración de estrategias aún siguen vigentes, desde Chandler, Igor Ansoff hasta Porter, Mintzberg y Ohmae, han surgido nuevos aportantes a la elaboración de estrategias para un mundo económico y comercial globalizado, que no se pueden dejar de lado. Se recomienda como lectura obligada de profesores como Mike Peng, Estrategia Global; Fred David, Administración Estratégica; Antonio Francés, Estrategias y Planes Para la Empresa.

Estrategia Global, de Mike Peng, es un libro que tiene como propósito establecer un nuevo estándar en la administración estratégica para los negocios internacionales. El libro basa su desarrollo en el “trípode estratégico”: 1) competencia basada en la industria; 2) recurso y potencial específico de la empresa; 3) condiciones institucionales, culturales y éticas. Este tratado incluye, una definición más amplia de “estrategia global”; una cobertura comprensible e innovadora; una explicación consistente y exhaustiva de investigación de vanguardia.

Administración estratégica, de Fred David, considera las herramientas conceptuales vigentes desde Chandler hasta Porter, incluyendo nuevos aportes a la elaboración de estrategias. Durante todo el tratado, se refuerza la noción de obtener y conservar una ventaja competitiva como soporte sólido de la estrategia. Lo más interesante del libro es que incluye herramientas que permiten medir y cuantificar ciertas variables y factores clave de la elaboración de estrategias, que facilitan ver la mayor probabilidad de éxito de cada alternativa estratégica.

Estrategia y Planes para la Empresa, de Antonio Francés, tiene como aporte interesante el uso del Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) como metodología para sistematizar el control estratégico, más allá del simple control de gestión, que ha encontrado amplia aceptación. Esta herramienta es fundamental para representar la estrategia con ayuda de los llamados mapas estratégicos. Como dice Francés, “En lo sucesivo, no es posible pensar en estrategia de empresa sin tomar en consideración estos aportes.”

Supervivencia, crecimiento y utilidades

Toda estrategia empresarial exige el fino manejo de dos funciones de la empresa: la comercial y la financiera. Las dos están directamente relacionadas con cualquier decisión estratégica que se tome. La función comercial, tiene que definir claramente el mercado, segmento o nicho que se ha elegido. La función financiera debe conseguir y colocar los recursos monetarios en las oportunidades que permitan conseguir los objetivos. Existen tres situaciones en las que puede encontrarse una empresa: supervivencia, crecimiento o búsqueda de altas utilidades.

Cuando la empresa se encuentra en situación de supervivencia, la caja o flujo de efectivo, se torna crucial. En esta situación, lo más probable es que la empresa esté obteniendo un volumen de ventas que a lo más le permite cubrir los desembolsos que hace mes a mes; quizás no está cubriendo todos los costos fijos, es decir, probablemente su volumen de ventas está por debajo del punto de equilibrio.

Si la empresa se encuentra en situación de lograr el crecimiento sostenido, la elaboración y manejo del presupuesto es clave para seguir creciendo. El estratega debe tener en claro la diferencia entre crecimiento absoluto, que es el crecimiento medido comparando el año actual con el anterior; y el crecimiento relativo, que es el crecimiento que logra la empresa por encima del crecimiento logrado por el principal competidor, o el crecimiento logrado por encima del mercado.

Cundo la empresa está en situación de conseguir altas utilidades, rentabilidad, la administración de riesgos es la sub-función financiera clave para lograr los objetivos. Es necesario recordar el teorema de Joseph Schumpeter al respecto: “los beneficios provienen únicamente de la ventaja del innovador y desaparecen cuando la innovación se vuelve rutina”. Los altos rendimientos del capital se basan en innovaciones, siempre acompañadas de altos riesgos.

El manoseado concepto de estrategia empresarial

El concepto, o la palabra estrategia, está muy de moda; pero de su uso se ha hecho un abuso, llegando al extremo de llamarle estrategia a cualquier decisión original que se tome en la empresa. Es muy notorio hoy que, todas las acciones de las empresas y de los empresarios se han visto vestidas con el calificativo de estratégico: posicionamiento estratégico, planeación estratégica, administración estratégica, inversión estratégica, etc. Desde la empresa más pequeña hasta la más grande corporación mundial abunda en estrategias: estrategias de innovación, de comercialización, de personal, de logística, etc. No hay una distinción clara de lo que es estratégico de lo que no lo es.

Superando el mal uso o abuso del lenguaje, ¿cuál es la esencia de la noción de estrategia? Elegir y seguir una dirección para dar el golpe principal que nos permita alcanzar los objetivos contrarrestando a la competencia, al menor costo posible, el esfuerzo creativo e inteligente por lograr las competencias que nos acerquen cada vez más a los objetivos, es la esencia de la estrategia empresarial. Una estrategia es la correcta para la empresa si, a su término, dicha empresa se encuentra en una situación mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es ni buena ni mala, es solamente mejor o peor que la de sus competidores; es la relatividad de la estrategia.

Sin caer en mucha sofisticación, los componentes de cualquier estrategia empresarial son bien conocidos, pero muchas veces descuidados en sus detalles. Primero, los objetivos de la acción empresarial claramente definidos. Segundo, el plan de acción a nivel del conjunto de la empresa. Tercero, los planes funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (logística, producción, comercialización, finanzas, personal). Cuarto, los recursos físicos y esfuerzos creativos e inteligentes mínimos requeridos para llevar a cabo exitosamente todos los planes funcionales, ya sea minimizando o maximizando.

El estilo del estratega y la estrategia

¿Cómo puede darse cuenta usted que tiene realmente mentalidad o enfoque estratégico? Más que concentrarse en el “perfil” del estratega, hay que ver las cosas que hacen los estrategas exitosos, qué actitudes y conductas asumen ante el futuro de la empresa. Por ejemplo, por su capacidad de visualizar lo que no existe, establecen una visión para su empresa. Antes, tienen muy claro cuál es el negocio de la empresa, entonces, saben cuál es la misión, su razón de ser. Establecen objetivos y metas que todo el mundo entiende; elaboran alternativas u opciones para lograr dichos objetivos; tienen un amplio y profundo conocimiento de la realidad del sector y su mercado. Saben lo que deben hacer y selecciona a la gente que sepan cómo hacerlo, creando las condiciones internas para que la motivación fluya en la empresa.

Definitivamente, en un mundo complejo y turbulento se necesita una combinación de competencias que al final definen el estilo del estratega, y la combinación exacta dependerá de las personalidades de quienes tengan la responsabilidad de tomar decisiones. Parece algo trillado, pero no se puede dejar de repetir que, el estratega tiene muy presente todo lo relacionado con las fuerzas y debilidades de la organización, su entorno y la posición que ocupan actualmente. Luego, clarifican, establecen y adquieren las capacidades que requieren adoptar, y adoptan las competencias que el enfoque o estilo de liderazgo sea el más apropiado para realizar exitosamente la estrategia. Es posible que en su estilo o enfoque estén presentes herramientas conceptuales del pasado, pero aún vigentes.

Dentro de estos temas, se incluyen también: la necesidad de un liderazgo estratégico efectivo y la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. La necesidad de pronosticar y manejar la incertidumbre, lo que requiere intuición, comprensión creativa y capacidad para responder a los eventos en forma rápida, eficiente e imaginativa. Lo que importa no es lo que conocemos, sino cómo respondemos ante lo que no conocemos. En un entorno complejo y competitivo, las organizaciones deben estar alertas y poder adaptarse; la mejora continua siempre es valorada, aunque a veces es necesario hacer innovaciones. La necesidad de manejar la adversidad, no como un colapso o fracaso, sino como algo nuevo que nace en el mercado.