Cuando no hay administración estratégica

Lucent tecnologies, fue establecido el 30 de septiembre de 1996, a través de la venta de la antigua unidad de negocios de AT&T Technologies de AT&T Corporation , que incluía a Western Electric y Bell Labs. Lucent se fusionó con Alcatel SA de Francia en una fusión de iguales el 1 de diciembre de 2006, formando Alcatel-Lucent. La debilidad de Lucent se puso de manifiesto cuando fracasó con los teléfonos celulares, al que ingresó sin tener muy en claro el negocio. Cuando no hay administración estratégica clara, no tienen respuestas las siguientes preguntas: ¿Cómo alcanzó su empresa su situación actual? ¿Por qué produce esos productos o servicios en concreto? ¿Por qué se ha ubicado ahí? ¿Por qué cubre sólo cierta parte del mercado? ¿Cómo es que tiene este grupo directivo? ¿Por qué se ha organizado de esta manera específica?

Todas estas preguntas definitivamente se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados en la organización comercial, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia para alcanzar los objetivos de la empresa. Las decisiones sobre los productos y mercados, la forma de utilizar los recursos, la estructura y la designación de los gerentes son todas decisiones muy importantes que toman el nombre de decisiones estratégicas. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa, para bien o para mal. La forma de tomar estas decisiones fundamentales, o estratégicas, y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica. El estratega tiene que dedicarle tiempo de reflexión a estas preguntas, considerando cómo se van a tomar las decisiones y cómo se pondrán en práctica.

Las empresas que adolecen de administración estratégica son candidatas seguras a lanzar nuevos productos sin conocer el mercado al cual supuestamente se dirigen; o ingresan a un nuevo negocio simplemente porque escucharon que es muy rentable. La recomendación para manejar un negocio con estrategia, que incluya expansión o diversificación, es que no se lance un nuevo producto, o ingrese la empresa a un nuevo negocio si no ha elaborado una estrategia; no debe elaborar una estrategia si previamente no ha hecho un diagnóstico y evaluación externo e interno; no debe elaborar un diagnóstico si no tiene una clara idea de lo que es el nuevo negocio al que pretende ingresar. El empirismo, déjeselo a los novatos.

Características de la estrategia de rentabilidad

Quizás estaremos diciendo una verdad de Perogrullo cuando afirmamos que, toda organización comercial existe para lograr utilidades, ganancias, beneficios, porque no está concebida para ser una beneficencia pública. ¿Utilidad de quién? La utilidad de los accionistas no equivale forzosamente a la utilidad de la empresa; es más, podríamos afirmar sin temor a dudas que, un medio seguro para disminuir las utilidades de la empresa es aumentar las utilidades para sus accionistas. Entonces, el estratega debe considerar esta dicotomía a la hora de elaborar la estrategia: debe generar utilidades para los accionistas, y también para las inversiones que debe hacer la empresa.

Sabemos que, la generación de altas utilidades está fuertemente asociada con los riesgos (a mayor utilidad, mayor riesgo). Las altas utilidades o beneficios son producto únicamente de la innovación, en procesos internos, como en productos y servicios que se ofrecen al mercado. De seguir haciendo lo mismo de antes, o imitando al competidor líder, no se podrán conseguir altas utilidades que aseguren las inversiones futuras de la empresa, ni satisfacción para sus accionistas; sólo pueden conseguirse si la estrategia de la empresa contempla algo radicalmente nuevo. Y, recuérdese que los beneficios desaparecen cuando la innovación se vuelve rutina.

La estrategia de rentabilidad debe ser bastante original, en el sentido de plantear cosas nuevas, no sólo en términos de productos; también puede darse el caso de innovaciones en otros campos del proceso de comercialización: innovaciones en los canales de distribución existentes; utilización de nuevos canales o medios para hacer de fácil y rápido acceso los productos y servicios de la empresa; podría ser una nueva forma de comunicación y la utilización de otros medios que anteriormente no se utilizaban; innovaciones en la amplitud y profundidad de los servicios adicionales que se brindan; podrían utilizarse nuevos procesos de venta, de parte de los vendedores.

Naturaleza de las estrategias de crecimiento

Si la empresa ya ha superado la situación de supervivencia, quiere decir que, ingresó a niveles de ventas que generan márgenes de contribución que cubren los costos fijos y algo de utilidades. Se encuentra ya en situación de elaborar estrategias que le permitan crecer sostenidamente. Un estratega será siempre bien considerado si promueve el crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la utilidad, porque esto último comúnmente lo consigue pensando en el corto plazo, reduciendo costos sin tomar en cuenta el efecto negativo que pueda tener sobre la calidad y satisfacción de las necesidades de los clientes, sacrificando de esta manera el futuro de la empresa.

En la formulación y elaboración de estrategias de crecimiento, con orientación hacia el cliente, es conveniente añadir las motivaciones económicas de la empresa: el crecimiento puede incrementar las utilidades y disminuir el riesgo; existe correlación entre el aumento de la tasa de crecimiento de la empresa y el aumento de su margen sobre ventas. El estratega debe considerar que, el crecimiento permite a la empresa adquirir un poder de mercado, esto es, el poder de negociar con sus públicos (proveedores, canales de distribución, clientes) desde una posición de fuerza que se ha ido construyendo. También disminuye el riesgo al diversificar, lo que en sí mismo es fuente de crecimiento.

Para la estrategia de crecimiento es crucial la elaboración de un presupuesto que le de soporte económico, asegurando con recursos asignados, la ejecución de las decisiones y acciones, tal como están concebidas en la estrategia. El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de descubrir y ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas. El estratega debe tomar en cuenta dos tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluta, cuando las ventas crecen comparando un período t y otro t+1; y la tasa de crecimiento relativa, que mide la diferencia de crecimiento entre dos competidores, reflejada en un aumento porcentual de participación de mercado.

Estrategia de supervivencia

Nadie se casa pensando divorciarse después, ¿verdad? En contabilidad empresarial, hay que recordar uno de sus principios: “el concepto de continuidad de la empresa”; se asume que el negocio continuará operando por un largo e indefinido tiempo en lo futuro, porque nadie, en su sano juicio, invierte una considerable cantidad de dinero en un negocio para cerrarlo en unos cuantos años. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivir), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidad), y mediante el juego de la reinversión lograr aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo.

El problema de la supervivencia se manifiesta cuando uno o varios de los seis factores de la supervivencia amenazan la perennidad de la organización. El producto, una empresa que no se diversifica e innova, se estanca y muere con su único producto. El mercado, algún cambio en los hábitos de compra y consumo hace peligrar la supervivencia. La tecnología, un atraso o un avance en ésta perjudica la supervivencia. La competencia, si empieza a hacer las cosas mejor que nuestra empresa nos desplazará del mercado. El capital, un desequilibrio entre patrimonio y pasivo, por excesivo endeudamiento, acarrea problemas. El personal, si no es resiliente y se opone a cualquier reforma o reestructuración necesaria, será un obstáculo enorme.

El buen sentido estratégico recomienda saber, en qué situación o circunstancia se encuentra nuestra empresa para diseñar la estrategia adecuada. Dirigir estratégicamente significa dirigir para el día de mañana. Significa desprenderse del ayer; nos exige entender que, dirigir la supervivencia demanda una política de supervivencia, estrategia de supervivencia y un método para distinguir si estamos haciendo las cosas tal como nos lo exige la situación de la empresa. Significa saber de qué estrategias de supervivencia disponemos y cómo elegir entre ellas. Requiere capacidad para juzgar hoy la actuación del estratega en su intento de salvar el futuro de la empresa.