El uso de la iinteligencia en la estrategia

El uso de la inteligencia es un asunto de vital importancia no sólo en la concepción, sino también en la ejecución de la estrategia. Las guerras, al igual que la competencia, no se ganan con el uso único de las armas o la tecnología de punta, sean físicas o conceptuales, se ganan con esfuerzo inteligente, aprovechando al máximo fuentes desarrolladas de inteligencia. La inteligencia sólo se puede emplear estando presente dos elementos clave: 1) abundante información sobre el mercado y el sector, las fuerzas del competidor, estilo de quien dirige la empresa rival, y sobre las propias capacidades de la empresa, y 2) capacidad para pensar, de forma original y lateral.

Una forma de usar la inteligencia es mediante la elaboración de mensajes y señales engañosos  o de distracción, que hagan pensar a la competencia en algo que está muy distante de lo que se esta planeando realmente hacer. La idea es debilitar a la empresa rival en su capacidad de competir y de responder a nuestras originales iniciativas; también se estila debilitarla moralmente a la competencia, desanimándola a rivalizar con nuestra empresa. Las iniciativas y acciones sorpresivas o inesperadas, exigen un uso original y disruptivo de la inteligencia; la práctica de la innovación y la estrategia del Océano Azul, son un ejemplo.

Otra forma importante de hacer un buen uso de la inteligencia es, llegar a determinar la correlación de fuerzas o la fuerza relativa de la nuestra en comparación con las  del principal competidor. Napoleón decía: “El arte de la guerra consiste en usar fuerzas superiores allí donde el enemigo las tiene inferiores”. Hoy, con el adelanto tecnológico, específicamente la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC), menos puede ser más. ¿Cómo así? La idea es concentrarse en pocos mercados meta, para los cuales nos sentimos en capacidad de atender mucho mejor, de manera más inteligente, que cualquier otro competidor. 

La estrategia existe desde tiempos prehistóricos

La historia de la humanidad nos muestra que, desde tiempos muy remotos o prehistóricos existía la estrategia militar como también la diplomática. Con el desarrollo de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales y hombres de estado, estudiaron, concibieron y probaron los fundamentos de la estrategia hasta lograr una estructura coherente de principios. La esencia de estos principios fue tratada por personajes como, Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin, Hart, Montgomery o Mao Tse Tung. Las instituciones más modernas fueron las primeras en adecuar esos conceptos a sus particulares entornos.

Las estrategias clásicas que se concibieron a partir de estos fundamentos y principios, poseen algunos elementos que están siempre presentes en todas las estrategias que diseñan actualmente las empresas, independientemente de pequeña o grande que sea. Se establecen metas claras, que pueden significar dejar de ser una empresa segundona, para pasar a una posición de influencia en el sector. Identifican a sus probables aliados, con los que establecerán alianzas que faciliten el logro de los objetivos; con proveedores, canales de distribución, medios de prensa, agencias de publicidad. Evalúan objetivamente la disponibilidad y accesibilidad de recursos.

También tienen en cuenta la decisión de evitar el enfrentamiento directo con el competidor más fuerte del sector, para no desgastarse, sino esforzarse en encontrar un propio camino, lo más original posible; la idea es que no sea fácil de adivinar y que contenga el factor sorpresa. Eligen los puntos de ataque o la dirección que seguirá el golpe principal, en las que nuestras fuerzas son superiores a las del competidor, poniendo también de manifiesto una ventaja decisiva o competitiva. Elaboran un enfoque consistente en un conjunto de acciones planeadas y maniobras engañosas para evitar al competidor y hacerse fuerte en un factor estratégico.

Identificación de la Estrategia

¿Qué tan fácil de identificar se muestra la estrategia para los integrantes de la organización y para nuestro entorno? Acontece con mucha frecuencia que, la existencia de la estrategia corporativa o empresarial, o cambio de ella, es percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes; o, al menos, no logran identificarla en su conjunto. La comprensión de la estrategia, por algunos integrantes de la empresa, se ve obstaculizada por el hecho de que están dentro del bosque, sólo viendo árboles; esto exige hacer un” alejamiento”, salir del bosque y mirarlo completo desde afuera.

Las estrategias pueden considerarse como guías para la acción, como “luz” que alumbran nuestro camino para lograr la posición deseada, venciendo a la competencia en el mismo intento; esta es una consideración a priori. En organizaciones flexibles y abiertas a los nuevos conocimientos, no es común encontrar un planteamiento a priori de una estrategia que sea practicada al pie de la letra. También se le puede mirar como resultado, de lo que fue un conjunto de decisiones estratégicas. Los resultados parciales que se van consiguiendo muestran la eficacia, o no, de la estrategia seguida; son indicadores inmediatos. Esta es una consideración a posteriori.

Por eso, es importante tener en cuenta el patrón  que se muestra en las metas operativas, políticas y principales programas de la organización para ver cuál es su verdadera estrategia. “Este patrón, tanto si se elabora a propósito, y con antelación, como si llega a ser simplemente una integración general de todas las decisiones previas, representa la auténtica estrategia de la organización. Y son los cambios en esta planeación los que deberán tener a la mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratégicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia.” (Henry Minrzberg)

Estrategia versus Táctica

La estrategia y la táctica fueron conceptos desarrollados en el campo militar, siendo el tratado más antiguo el Arte de la Guerra, de Sun Tzu. Estrategia y táctica, tienen una serie de aspectos íntimamente relacionados; trata temas como: a) la estrategia y la táctica como arte de la actividad competitiva, b) las distintas etapas de la actividad competitiva, a través del ciclo de madurez del sector al que pertenece la empresa, c) los avances y retrocesos durante la actividad competitiva y el papel de la táctica, d) la dirección estratégica del negocio, e) la dirección táctica de las distinta actividades, f) mejora continua e innovación en la actividad competitiva.

Una estrategia siempre será necesaria cada vez que exista un ávido contrincante, cuyas acciones potenciales y respuestas están dirigidas a conquistar una posición en el mercado que nuestra empresa también tiene pensado conquistar. Las acciones de este contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta responsabilidad, por lo general, atañe a las decisiones y  acciones importantes que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas. Toda vez que la empresa se enfrente a un competidor, necesitará de una estrategia.

Los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles departamentales de cada división. Las preguntas obligadas son, ¿las estrategias existen en todos los niveles?, ¿en qué difieren éstas de las tácticas? Casi siempre la diferencia radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser considerada una táctica para el ejecutivo en jefe (o CEO), puede ser una estrategia para el gerente de mercadotecnia, si es que ésta determina el éxito total y la viabilidad de su área. Así, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas.

Decisiones estratégicas

Se lee y escucha con mucha frecuencia la confusión entre estrategia empresarial y decisión estratégica. Por ejemplo, el hacer uso de franquicia para entrar a un nuevo mercado geográfico, como lo hace a veces Zara, algunos le llaman estrategia, cuando en realidad ha sido una decisión estratégica. Las decisiones estratégicas son aquellas decisiones que determinan la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima, dentro de un contexto en el que se dan cambios predecibles e impredecibles que, en su momento puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Las decisiones estratégicas se toman considerando la estrategia.

Las decisiones estratégicas son las que realmente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales tendrá que operar la organización. Las decisiones estratégicas, como la de comprar un terreno para edificar una nueva planta o elegir cierto tipo de maquinaria, son decisiones de largo plazo; una vez tomadas, no se puede dar marcha atrás. Estas decisiones también son las que determinan los recursos y esfuerzos que habrá de destinar y desplegar a cada una de las actividades y a las principales partidas a la que esos recursos y esfuerzos deberán asignarse.

La efectividad de la empresa, que recae en la responsabilidad de la alta gerencia y la administración, es igualmente determinada por la decisiones estratégicas, es decir, si sus recursos y esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin importar si las tareas individuales son o no desempeñadas con eficiencia. La búsqueda de la eficiencia, que es una decisión operativa, así como las innumerables decisiones que se requieren para mantener los resultados de corto plazo y los servicios de la empresa son responsabilidad del área operativa. El responsable de las operaciones, igualmente, tomará decisiones guiándose por la estrategia.