La estrategia, ¿concepto fijo o evoluciona?

He leído dos artículos, en estas dos últimas semanas, que hablan sobre la muerte del planeamiento estratégico; éste ya fue. Uno se llama “despídete de la visión y la misión” (hay una nueva técnica, MTP); el otro “el fin del planeamiento estratégico” (de Rita Gunther). Ambos artículos dejan ver que, han aparecido nuevas herramientas, lo que no debemos verlo como algo extraño. Me hizo recordar la famosa sentencia de Federico Nietzsche: “Dios ha muerto”. ¿Cuáles son los argumentos que sostienen sólidamente la muerte del planeamiento estratégico? Aclaremos que, morir es desaparecer de la existencia. Más bien, debería hablarse de superación de esta herramienta conceptual que, dialécticamente, significa eliminar algunos aspectos o elementos del mismo, y conservar otros aún vigentes.

Esto ocurre, como dice Howard Gardner, porque se aborda el tema, como por ejemplo, la verdad, belleza y moralidad, como asuntos singulares o incontrovertibles, de manera petrificada y rígida. Y, es exactamente lo mismo que se está haciendo con la estrategia empresarial; se le está viendo como un tema, un asunto, pero inerte, que no acepta evolución o superación. Lo que ocurre es que, todo se ve comercialmente, como un nuevo producto que reemplaza al viejo; y, en herramientas conceptuales, no es así. Entonces, en este campo como en otros de la gerencia, lo que importa es “explorar cuestiones esenciales y de aprender a pensar sobre ellas de una manera disciplinada, no la manera de dominar contenidos estipulados para cada curso”. Hay que aprender a jugar Lego con las herramientas gerenciales.

Kenishi Ohmae opina que, la estrategia es necesaria cada vez que enfrentamos a un competidor. ¿Qué se hace cuando no hay competidor? Dice que no es necesaria la estrategia; basta un efectivo plan de actividades para lograr los objetivos. Los japoneses, en general, van más allá; han comprobado que, la mejor forma de competir, es no competir; ¿cómo es eso? Tomando la expresión por el carácter connotativo de la misma, se puede interpretar, sin temor a equivocarse, que la mejor forma de competir es evitar al competidor, ¿cómo?, eligiendo un nuevo camino, uno aún no transitado por nadie; se refieren específica y explícitamente a la innovación. Una estrategia que se basa exclusivamente en la innovación, tiene asegurado el éxito. Para ello, necesitamos aprender a pensar en el proceso de elaboración de estrategias.

El Estratega japonés

Mucha gente piensa que, los japoneses, especialmente sus estrategas empresariales, poseen algún tipo de protección divina que utilizan para lograr éxitos comerciales contundentes a nivel mundial. Esa manifestación de superioridad estratégica viene desde la crisis del petróleo de 1973, año que también estuvo acompañado de una aguda crisis económica mundial. Sin embargo, ese fue el año en que Japón pasó a ser la segunda potencia económica y comercial del mundo. ¿Cómo lo lograron? ¿Fue pura suerte? ¿Ayuda divina? ¿Capacidad desarrollada de manera original? Fue esto último, lo que jugó un papel esencial en los estrategas japoneses, líderes de las principales corporaciones. Ningún país ni compañía logra semejantes éxitos por el azar o casualidad; se debe al uso de estrategias.

Pero, ¿qué utilizaron estos estrategas japoneses para lograr semejantes éxitos que, hasta ahora mantienen? Si un occidental estudia los medios utilizados con los que se hacen las cosas en Japón, se dará cuenta que poco tienen que ver las fórmulas, técnicas y herramientas de management de occidente. Lo curioso es que, sin ellas, muchas compañías japonesas, que hoy todo el mundo conoce y reconoce, nunca antes contaron con grandes cuerpos de planeación ni con procesos de planeación estratégica complicados. Algunas se encontraban en desventaja por falta de recursos (personal, dinero, tecnología). Sin embargo, a pesar de todas esas desventajas, su desempeño en el mercado mundial fue sobresaliente. Año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado global.

Las empresas japonesas, tal vez no cuenten con un grupo de planeación estratégica como los occidentales, pero tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo general, el fundador o director general. En el Japón de aquella época, no existían escuelas de administración; estos estrategas naturales carecían o tuvieron muy poca instrucción comercial formal, por lo menos a nivel universitario. Nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategia, pero poseían un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos de la estrategia. En su peculiar idiosincrasia, la compañía, los clientes y la competencia se conjugan en interacciones dinámicas que se plasma en un conjunto de objetivos y planes de acción que, llevan a la práctica de manera unificada, empujando todos, el carro en la misma dirección.

El Estratega, política y estrategia empresarial

Política y estrategia empresarial son aspectos clave, o ejes, dentro de la visión de conjunto de todo gerente general que nos dice, quién es un estratega. De esta manera, el principal ejecutivo de la empresa debe conceptualizar su labor de gestión y dirección, poniendo en salvaguarda los principales intereses de la organización (política), protegiéndolos tanto de los eventos externos como internos. Su conceptualización también debe considerar la dirección general que seguirá el “golpe principal” de la empresa, para lograr sus objetivos (estrategia). Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega; a su vez, “el estratega” puede ser también un conjunto de personas: un colegiado.

Existe una estrecha relación entre estratega y líder. Según Stephen Covey, todo líder debe concentrar sus esfuerzos inteligentes en lo importante, no en lo urgente. Lo importante comprende anticipación o prevención, descubrimiento de oportunidades, el largo plazo, la planificación, innovación, construir relaciones; todo lo anteriormente mencionado también es parte de la labor de un estratega. Esto quiere decir que, la perspectiva de un estratega es más amplia que la de cualquier otro administrador. Y, ¿cómo se forma esa perspectiva en estos ejecutivos con mentalidad estratégica? Es probable que surja de experiencias previas: todas las cosas que intentó y experimentó en sus años de inicio y formación y de manera gradual fue consolidando una perspectiva de lo que funciona bien.

Todo hace pensar que, un estratega es un personaje de “sillón de cuero”, encerrado en su oficina, las doce o catorce horas que labora a diario; completamente aislado del teatro de operaciones, y muy distante de las acciones y actividades de toda su gente. La labor que desarrolla de facto un estratega trata de una función caracterizada por distintas y fuertes presiones, así como por interrupciones; e implica orientar y guiar acciones, y establecer comunicaciones verbales más que escritas, porque sabe que las directivas e instrucciones dadas cara a cara, son más efectivas, a la vez que obtiene  información sobre el pensamiento y sentimiento del ejecutivo que tiene delante. El estratega también tiene muy en cuenta la colaboración con agentes externos y colegas, así como con el personal que le ha tocado dirigir. Para hacerlo bien, necesita ser político.

El Estratega, sus inicios

El estratega en sus inicios se comporta como dice Federico Hegel: “lo que empieza aún no es nada, pero muestra una tendencia”. En la planificación de su desarrollo laboral, los ejecutivos que trabajan cumpliendo una labor funcional, contemplan el deseo de ocupar el más alto cargo de una empresa: la gerencia general. Pero el enfoque funcional parcial que tiene actualmente no le basta. Saliendo de un puesto funcional (producción, finanzas, mercadotecnia, contabilidad), el ejecutivo recién encargado de tareas de gerencia general usualmente no domina los conceptos, las técnicas y herramientas propias del manejo en su conjunto de la empresa. Así, se ve obligado a elevar su nivel profesional, del nivel funcional a otro modo de dirección: el de misión y visión, es decir, al manejo estratégico de la empresa.

He llegado a conocer a algunos ejecutivos funcionales brillantes, recién promovidos, o que ya tienen cierto tiempo, al cargo de gerencia general, manejando su empresa como si siguieran en su cargo funcional del que proceden. Por ejemplo, un ex gerente de finanzas, sigue viendo la empresa desde esa óptica, porque cree que las finanzas son la solución a todos los problemas. No siempre saben por dónde empezar cuando se enfrentan a una situación empresarial compleja, en la que se mezclan problemas técnicos, económicos, financieros, humanos y coyunturales. No logran enlazar sus conocimientos  funcionales y parciales para resolver un problema global. Deben aprender y familiarizarse con otro planteamiento y método de toma de decisiones: el manejo estratégico de la empresa.

Durante mucho tiempo se argumentó que bastaba integrar la suma de los conocimientos parciales para lograr una visión global, a la que llamaban visión de política de empresa, y así asumir tranquilamente las responsabilidades del más alto nivel en la empresa. Este era un pensamiento basado, quizás, en la relativa tranquilidad y estabilidad en la que acontecían los fenómenos económicos y de mercado en general. A mediados de la década del setenta apareció una disciplina nueva de la ciencia administrativa: el manejo estratégico de la empresa, la que no es una amalgama de disciplinas funcionales. Se trata, más bien, de un cuerpo original con conceptos propios, técnicas particulares y herramientas específicas que, todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades de gerencia general debería conocer.