Fuente de las capacidades empresariales

Las fortalezas o, los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso fundamental para el crecimiento sostenido y la diversificación se enriquecen, principalmente, como consecuencia de la experiencia adquirida por la fabricación y comercialización de una línea de productos o la prestación de un servicio. También debe considerarse, a) los puntos fuertes y las debilidades en desarrollo de cada uno de los individuos que integran la empresa, b) el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y c) la calidad de coordinación entre el esfuerzo y trabajo en equipo y el individual.

La ejecución exitosa de una estrategia empresarial, centrada alrededor de un objetivo de crecimiento, facilita la adquisición de experiencia que puede, de manera sorpresiva, provocar el desarrollo de capacidades que son susceptibles de aplicarse para diversos fines. La calidad total nos ha enseñado que, una empresa es de calidad porque tiene integrantes de calidad, no es al revés; en tal sentido, es un asunto del personal, de qué tan capaz sea, intelectual y emocionalmente. Entonces, una empresa será exitosa en la ejecución de sus estrategias, si tiene gente acostumbrada a lograr con cierta frecuencia éxitos personales. He aquí el significado de la ejecución: de nada vale que una estrategia haya sido brillantemente concebida, si quienes la ejecutan no están en capacidad de transformarla en éxito.

Incluso donde la habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la experiencia del personal que integra la empresa, tanto en su sector como en campos afines, el nivel de dicha habilidad puede ser muy bajo como para que se depositen en ellas grandes expectativas, respecto a nuevas oportunidades. Para explotar rentablemente las oportunidades de negocio recientemente descubiertas, se necesita igualar las capacidades de la empresa a dichas oportunidades, de lo contrario, será otra empresa competidora quien la explotará. Por eso se dice: no es que se pierda la oportunidad, otro se aprovechará de ella. Bajo estas consideraciones cobra sentido la mejora continua, si la empresa es líder en su ramo; o la reingeniería si no lo es, y pretende serlo.

Consideraciones de una planificación estratégica efectiva

Toda empresa formalmente establecida, ¿posee algún atributo clave (fortaleza)? Definitivamente sí, de lo contrario no podría mantenerse en el mercado. Los atributos clave deben ser identificados y valorarse, a la vez que deben plantearse criterios consistentes para juzgarlos. Durante la era industrial, de comienzos del siglo pasado, hasta mediados de la década del 70, General Motors fue una empresa que poseía mucho dinero o poseía fuentes accesibles para conseguirlo; con ese dinero, adquiría empresas en problemas económicos y las transformaba en empresas exitosas. En la era post industrial actual, en el reinado de la TICs, es Cisco System la que adquiere empresas, no en problemas, sino emergentes con nuevas tecnologías. Una cosa es poseer algún recurso clave y otra hacer con ello algo exitoso y rentable.

Si concentramos la atención en las estrategias, en las políticas, y en las prácticas del pasado de la empresa, en el contexto de la discrepancia entre las metas de la organización y su logro, es posible obtener valiosa información para la planeación estratégica de un estratega en particular. La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos específicos se convierte en “un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación” (Stevenson; 1976), lo cual permite al estratega aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantaron en el pasado. Lo que no se puede dejar de lado es que, el ambiente actual cambia rápidamente, lo que obliga al estratega a tener un ojo siempre puesto en las nuevas tecnologías que pueden aparecer, y que podrían dejar sin vigencia un atributo clave actual.

No existe, hasta el momento, una manera sistemática de desarrollar o emplear dicho conocimiento y que nos libere de los estragos que pueden ocasionar la aparición disruptiva de ideas, enfoques y tecnología. De hecho, los miembros de la organización elaboran juicios acerca de lo que la empresa puede realizar especialmente bien, lo que hoy se conoce como ventaja competitiva. Si es posible llegar a concebir una ventaja competitiva, la empresa podrá entonces estimar su aplicación a una determinada oportunidad. En el caso de G.M., poseer mucho dinero, era su fortaleza; su ventaja competitiva, convertir empresas-problema, en exitosas. La fortaleza de Cisco System, también es el dinero; su ventaja competitiva, saber aplicar esas nuevas tecnologías, de manera integrada con sus otros negocios. (Tomado de Mintzberg; Planeación estratégica)

Humildad para reconocer capacidades de la empresa

¿Qué es lo primero que haría usted, como cabeza de una organización, si ha identificado una gran oportunidad de negocio entre varias que descubrió? La misma, se pinta muy atractiva en términos económicos. Ya se dio cuenta usted que, logrará explotarla convenientemente si ejecuta acciones con excelencia. El buen sentido parece indicar que, lo primero que tiene que hacer para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en determinar si su organización está en capacidad de emprenderla con éxito. La capacidad de una organización es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de la competencia y la oposición circunstancial, lo que se ha propuesto realizar. El solo deseo de tener éxito no basta; tienen que haber capacidades que conviertan el deseo en realidad.

No se está diciendo nada nuevo cuando se afirma que, toda organización posee puntos fuertes y débiles, actuales y potenciales; lo curioso es que no siempre el estratega de la empresa es consciente de ellas, o las subvalúa o las sobrevalora. Ser objetivo en cuanto a reales capacidades de la empresa, no es únicamente un asunto de calidad intelectual del estratega; comprende, también, conocer las capacidades de quienes ejecutarán la estrategia. Dado que, al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante determinar en qué consisten, y distinguir con claridad unas de otras. El estilo de liderazgo del estratega es determinante para que sus colaboradores pongan de manifiesto todo su potencial, y se exprese en resultados.

Una empresa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una constante y adecuada observación del medio ambiente en el que opera. Aunque lo primero conlleva mayor dificultad, la subjetividad, la falta de confianza y rehusarse a enfrentar la realidad pueden dificultar el que las empresas, tanto como sus integrantes, lleguen a conocerse. Pero, así como es esencial, aunque difícil, que una persona madura logre alcanzar un adecuado conocimiento de sí misma, es igualmente necesario que una organización pueda identificar con la mayor precisión posible su principal punto fuerte y su vulnerabilidad crítica. Muchas veces el ego y la soberbia del “brillante” estratega opacan su capacidad de tomar correctas decisiones en este sentido.

Interrogantes sobre su sector económico

En el año 2001, Dell Computer, en plena recesión de la economía estadounidense y crisis de las empresas punto.com, en las que se incluían a los fabricantes de hardware y software para PC, aumenta su participación de mercado con el uso de una estrategia brillante, en medio de la debacle de sus competidores, como HP, Compaq, IBM y otras. Pero, en el 2003, Dell se opacó y HP le arrebató el liderazgo del mercado, con la profundización de la producción y uso de laptop; una demanda creciente y oculta que Dell había descuidado. Para una empresa que no haya determinado qué es lo que su estrategia exige que se conozca o que no se haya dedicado a la vigilancia sistemática de los cambios que acontecen en su medio ambiente, sus probabilidades de competir exitosamente, son bien escasas.

Esta experiencia de Dell Computer y otras corporaciones que pasaron por experiencias similares, ponen de manifiesto la necesidad de vigilar o monitorear el mercado para descubrir lo que se está manifestando en él, pero que aún no logra ver el común de la gente. Unas cuantas preguntas que deben hacerse constantemente permitirán hacer notorias las oportunidades y las amenazas. Al analizar su propia empresa o a aquella que usted está asesorando, estas preguntas deberían conducirlo a una estimación de la oportunidad y el riesgo en el presente, y una predicción del escenario futuro de la compañía. Para tal fin, hoy contamos con la poderosa técnica de la “prospectiva tecnológica”. ¿Qué preguntas debemos hacernos?

·         ¿Cuáles son las características de índole tecnológica, económica y financiera del sector en el cual participa la empresa?

·         ¿Cuáles son las tendencias en las que se avizoran cambios futuros que tendrán impacto en las características técnicas y económicas del sector?

·         ¿Cuál es el grado de rivalidad de la competencia tanto dentro del sector como con otros sectores que se podrían tornar en sustitutos?

·         ¿Cuáles son los requisitos para una competencia exitosa dentro del sector?

·         Dados los cambios técnicos, económicos, sociales, políticos y ecológicos que están más directamente relacionados con el sector, ¿cuál es el margen de maniobra estratégica de que dispone cualquier empresa en este sector?