Decisiones estratégicas comerciales

¿A quiénes comprarle? ¿A quiénes venderle? ¿Es sencilla la decisión? ¿Qué tiene que ver con la estrategia empresarial? La decisión de los compradores de una empresa de a quién comprarle, o la decisión de los grupos vendedores de a quién venderle debe ser considerada como una decisión estratégica crucial. Una empresa está en capacidad de mejorar su posición estratégica encontrando y seleccionando proveedores o compradores que tengan el menor poder posible para ejercer una influencia adversa y riesgosa sobre ella. Cuando nos referimos a la función comercial, estamos considerando a las dos actividades clave que se encuentran dentro de su definición: la compra y la venta; pero, se ha hecho norma sólo considerar a la venta, cuando se habla de actividad comercial.

Peter Drucker, en su libro “La Gerencia de Empresas”, de 1954, considera que, una de las dos funciones del empresario es la comercialización; la otra es la innovación. Y todos aquellos que han leído este libro, asocian la comercialización sólo con “la creación de un cliente”. Drucker continúa diciendo: “La comercialización es la función distintiva y única del negocio…” Si bien es cierto que, Drucker se inclina a esta consideración, me parece que, para fines de ser más coherentes con la definición y formulación de la estrategia empresarial, es conveniente considerar “la compra” dentro de la comercialización. ¿Por qué? Porque sólo estaremos en condiciones de elaborar un producto de calidad, a precio justo, si logramos conseguir proveedores, acorde a este propósito.

¿Cuál de las dos actividades, la de escoger a quién comprar y a quien vender, es más fácil de llevar a cabo, con el menor riesgo posible? Es más común la situación en la que una empresa está en posibilidad de escoger a quién venderle, en otras palabras, la selección de compradores. Rara vez todos los grupos compradores a quienes vende una empresa gozan del mismo poder. Aun si una empresa le vende a una sola industria, por lo general, dentro de la empresa existen segmentos que ejercen menos poder, y por tanto son menos sensibles a los precios, que otros. Por ejemplo, la industria textil que le vende a la industria de confecciones; dentro de ésta encontrará empresas que pueden absorber altos precios, por la calidad de la tela que solicitan. La estrategia, debe considerarlo.

El poder de los compradores y la estrategia

Revisemos algo de la historia reciente sobre el destino que sufrieron algunas empresas, que fueron consideradas poderosas; pero los clientes cambiaron en sus hábitos de compra y consumo y se diluyó o desapareció el liderazgo que habían ostentado durante décadas, y que nadie imaginaba su inesperado fracaso. Los “clientes leales” tradicionales de Kodak decidieron dejar de comprar cámaras fotográficas cuyo uso exigía comprar un “rollo” que era el principal negocio de la empresa, para tomar fotografías y mudaron a las cámaras digitales. Los clientes de Nextel decidieron hacer uso de los nuevos Smartphone, celulares inteligentes, introducidos por Apple, y provocaron así la debacle de la famosa Nextel. ¿Falló la misión, la visión o la estrategia en ambos casos?

Gran parte de estas fuentes de poder de los compradores pueden atribuirse a los consumidores como grupo o segmento, así como a los industriales y compradores comerciales; sólo es necesario que ocurra un cambio en el marco de referencia. Los consumidores, hoy en día, tienden a ser más sensibles a las originalidades, producto de las innovaciones que, al precio de antaño, si lo que están buscando es diferenciación a través de lo que usan o consumen. Los consumidores sólo tienden a ser sensibles al precio, si y sólo si, están comprando productos no diferenciados, tipo commodities, costosos en relación a sus ingresos o de un tipo donde la calidad no es particularmente importante. La pregunta obligada para el estratega, ¿a qué tipo de mercado se dirigen?

El poder de compra de los compradores minoristas se determina con base en las mismas normas, con una importante salvedad. Los compradores minoristas pueden obtener un significativo poder de negociación en relación a los fabricantes cuando son capaces de influir en las decisiones de compra de los clientes, como lo hacen en el caso de los Smartphone y toda clase de equipos digitales que facilitan las comunicaciones virtuales instantáneas, la joyería, la moda, los accesorios para el hogar, los artículos deportivos y otras mercaderías. Como podrá apreciarse en estos ejemplos, es la cuota de innovación presente en estos productos lo que facilita la llegada al mercado meta, para la venta, por parte de los minoristas. La estrategia, tiene que contemplarlos rigurosamente.

Estratégicamente, ¿cuándo un grupo de compradores es importante?

Lo que voy a expresar a continuación, sobre compradores importantes, ha sido tomado del enfoque de las Cinco Fuerzas de Michael Portes. Pero, hago la aclaración, necesaria desde mi punto de vista, que discrepo con la forma cómo considera Porter a los clientes: como competidores, porque le arrebatan ganancias a la empresa, en forma de descuentos exigidos. Esta forma de considerar a los clientes contraría, absolutamente, con el enfoque de marketing de que, toda actividad empresarial debe partir de las necesidades y deseos de los clientes, porque ellos son la razón de ser de la empresa; no son sus rivales ni competidores. Los clientes explican de manera explícita la misión de la empresa, que siempre es externa; la función de la empresa, que es interna, consiste en lograr su misión.

¿Qué caracteriza a un grupo importante de clientes, en términos de sus decisiones de compra y las acciones que ejecutarán, desde sus propios intereses, para conseguir y mantener rentable sus operaciones?

·         Están concentrados en compras de gran volumen. Estos compradores son fuerzas particularmente importantes si la industria se caracteriza por costos fijos considerables.

·         Los productos que compran a la industria son estándar o no diferenciados. Disponen siempre de proveedores alternativos.

·         Los productos que compra a la industria forman un componente de su producto y representan una parte importante de su costo. Buscan siempre precios favorables y compran en forma selectiva.

·         Obtiene escasas utilidades, lo cual genera un gran incentivo para disminuir sus costos de compra.

·         El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos del comprador se ve muy afectada por el producto de la industria, por lo general, los compradores son menos sensibles a los precios.

·         El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador.

·         Los compradores presentan un riesgo de integración inversa para fabricar el producto de la industria. Cuando los compradores se animan de llevar a cabo un “crecimiento hacia atrás”.

Estrategia y proveedores poderosos

Los proveedores, considerados como una de las fuerzas competitivas del sector industrial que le dan forma a la estrategia, pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una industria aumentando los precios, o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Por lo tanto, los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios, porque no están en capacidad de trasladar los mayores costos a los consumidores finales. El poder de cada proveedor depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas a la industria. Un grupo proveedor es importante si:

·         Está dominado por pocas empresas y está más concentrado que la industria a la que vende.

·         Su producto es único o al menos diferenciado, o si ha establecido costos fluctuantes. Costos fluctuantes son costos fijos que enfrentan los compradores al cambiar de proveedores. Estos surgen debido a que, entre otras cosas, las especificaciones del comprador de un producto lo atan a proveedores específicos.

·         El producto va acompañado de un servicio de calidad, que le ahorra costos a la industria, difícilmente superable.

·         No está obligada a competir con otros productos reemplazantes, por ventas en la industria; acero por aluminio, por ejemplo.

·         Significa un reto de integración directa en la industria de la empresa. Esto permite verificar la habilidad de la industria para mejorar los términos en que compra.

·         La industria no es un cliente importante del grupo proveedor. Si la industria es un cliente importante, las fortunas de los proveedores estarán estrechamente vinculadas con la industria, y desearán proteger a la industria a través de precios razonables y apoyo en actividades como menudeo y distribución.

(Tomado de Michael Porter; Las fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia)