Fuerzas, debilidades y maniobras

Luego de haber analizado las cinco fuerzas o diamante de la competitividad, ¿qué debe hacer el estratega? Una vez que el estratega ha evaluado las fuerzas que influyen en la actividad competitiva en su sector industrial y sus causas fundamentales, estará en condiciones de identificar los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades. Desde el punto de vista estratégico, los puntos fuertes y las debilidades cruciales rebelan en qué condiciones o posiciones se encuentra la empresa frente a las causas fundamentales de cada fuerza. Por ejemplo, ¿en qué condición queda ante los sustitutos?, ¿en qué nivel de negociación se encuentra frente a sus principales proveedores?, ¿contra las capacidades y habilidades que traen los nuevos ingresantes al sector?

Inmediatamente después de hacer este diagnóstico y análisis, basado en una clara idea competitiva, el estratega puede diseñar un plan de acción que tal vez incluya: 1) posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra la fuerza competitiva; 2) influir en el equilibrio de las fuerzas a través de maniobras estratégicas, mejorando la posición de la empresa; y 3) anticiparse a los cambios en los factores fundamentales de las fuerzas y responder ante ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio competitivo, antes que los competidores lo reconozcan. El propósito es pasar de una posición de debilidad a una posición de fuerza relativa.

Es muy difícil dominar el arte de la maniobra para conseguir ocupar una posición que facilite el logro de los objetivos estratégico. La dificultad en este campo consiste en convertir un camino aparentemente difícil en la vía más directa y en cambiar la adversidad en ventaja, la amenaza en oportunidad. De esta forma, se puede avanzar por mercados y territorios en los que recién se ha incursionado y sorprender a la competencia de manera creativa, haciendo las cosas de manera muy distinta. Gracias a este procedimiento es posible que, habiendo ingresado en un nuevo mercado más tarde que nuestro competidor, tengamos mayor acogida. Maniobrar estratégicamente en un nuevo mercado es todo un arte y, por tanto, una práctica, que le demanda al estratega mucho criterio.

El juego de las posiciones

La forma de competir o rivalizar en el mercado, no es única, ni necesariamente una de las que aparece en los libros de estrategia; puede tomar muchas formas, algunas, a veces, son imperceptibles a la mirada superficial; por eso, es importante prestar una constante y fina atención a lo que acontece en el mercado y en el sector al que pertenece nuestra empresa. La rivalidad entre los competidores existentes con frecuencia toma la forma de “un juego por las posiciones”, utilizando tácticas como la competencia en precios, la introducción de nuevos productos, la utilización de canales de comercialización que antes no eran propios del sector y el manejo creativo de la publicidad. La fuerte rivalidad se relaciona con la presencia de gran cantidad de factores, entre los que pueden mencionarse:

·         La existencia de una gran cantidad de competidores o casi del mismo tamaño y con poder similar. En los países donde se practica el libre mercado, los competidores extranjeros han pasado a formar parte del panorama competitivo.

·         El crecimiento del sector industrial es lento, lo cual precipita batallas por ganar mayores porcentajes de participación en el mercado.

·         El producto o servicio carece de diferenciación o de costos fluctuantes, lo cual afecta a los compradores y protege a uno de los competidores de que otro ataque a sus clientes.

·         Los costos fijos son altos o el producto es perecedero, lo cual genera una fuerte tentación por reducir los precios.

·         Por lo general, la capacidad aumenta en medida muy significativa. Tales incrementos, como en la industria automotriz, modifican el equilibrio entre oferta y demanda y con frecuencia conducen a períodos de exceso de capacidad y recortes en precios.

·         Las barreras de entrada son altas. Las barreras contra la salida hacen que las empresas sigan compitiendo, aun cuando tal vez obtengan utilidades bajas o hasta negativas de su inversión.

·         Las estrategias de los rivales son diversas, así como sus orígenes y “personalidades”; tienen diferentes ideas acerca de cómo competir y continuamente se adelantan a otras en el proceso.

Productos sustitutos y efectos estratégicos

Cuando Coca Cola hace un análisis de competencia, no sólo analiza a los otros fabricantes de gaseosas; también sigue y analiza el comportamiento de la oferta y demanda mostrada en otros productos, como los jugos, refrescos, leche, agua, productos de infusiones, y otros. ¿Cómo se les llama a estos otros productos que analiza Coca Cola? Son productos sustitutos, en los que puede jugar un papel preponderante los precios de los mismos. Al fijar un máximo en los precios que la empresa puede cobrar, los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda hacer radicales mejoras de la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera, a través del proceso de innovación, la industria sufrirá en cuanto a utilidades y, quizás, crecimiento.

Es entendible que, mientras más atractiva sea la retribución que ofrezca el desempeño de los precios de los productos sustitutos, más firme será el límite que se fije al potencial de utilidades de la industria. La actual imagen que ha adquirido el azúcar, en cuanto a los efectos que tiene sobre la salud, ha generado una enorme actividad por la elaboración de sustitutos a gran escala, como, por ejemplo, el jarabe de maíz con alto contenido de fructuosa, un sustituto del azúcar. Existen ya, otros sustitutos más del azúcar, como consecuencia de la búsqueda de una mejor “calidad de vida”. Productos como el azúcar y las bebidas azucaradas, tienen que considerar seriamente en su estrategia de negocios este papel que juegan los productos sustitutos en las utilidades.

Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en un tiempo normal; reducen asimismo la bonanza que pueda generar una industria en épocas de auge. Lo que estamos observando hoy en el mundo desarrollado, respecto a la búsqueda de energías no contaminantes, es otro ejemplo de los efectos de los productos sustitutos, y sus efectos en otras industrias, como la del automóvil. La cada vez mayor producción de autos eléctricos, sustituyendo a los que usan combustible fósil, está matando el negocio que durante mucho tiempo dominó el mundo: la gasolina o gas. Estos sustitutos están en camino de convertirse en una fuerza aún más poderosa una vez que el énfasis actual de aumento de plantas productoras de autos eléctricos haya incrementado lo suficiente la capacidad productiva, cuyo efecto final sea reducir los precios de estos autos.

Decisiones estratégicas en la selección de compradores

¿A su empresa le gustaría venderles a compradores que les dejen ganancias aceptables o a compradores con los que no se gana casi nada? La respuesta aparenta ser muy obvia, ¿verdad?; pero no lo es. Hay clientes que nos pueden dejar buenas ganancias, de manera directa y concreta; hay otros, quizás uno no más, que no nos deja nada, pero por su envergadura en el mercado, nos sirve como referencia infalible para venderle a otros. Trabajé en una compañía que, le vendía a una empresa de transportes muy conocida e importante; le vendíamos casi al costo, porque nos servía para hacer pruebas piloto con mejoras que hacíamos a los productos, y también porque nos servía como referencia cuando nos preguntaban, ¿a qué otra empresa del rubro le venden?

¿Será cierto que, venderles a compradores poderosos casi siempre dejan poca ganancia, principalmente, por su poder superior de negociación? Por regla general, una empresa le puede vender a compradores poderosos y aun así obtener una rentabilidad superior a la del promedio sólo si dentro de su industria es un productor a bajo costo o si su producto disfruta de algunas características, si no únicas, poco comunes. Al abastecer de PC, a numerosas oficinas y organizaciones, Dell Computer obtenía grandes utilidades porque su posición de bajo costo, desde mediados de los 90, hasta inicio del 2000, permitía a la empresa igualar o reducir los precios de los competidores, en plena crisis, como la que hubo en el año 2001.

Si la empresa carece de una posición de bajo costo o de un producto único, venderles a todos funciona en su propio perjuicio pues mientras más logre vender, más vulnerable será. Tal vez, la empresa deba dominar su orgullo para no abdicar y sólo venderle a clientes menos poderosos. Volviendo al ejemplo de Dell Computer, HP le robó el liderazgo que ostentaba con volumen, porque Dell no logró ver la nueva tendencia que se manifestaba en el uso de las Lap Top en las oficinas; su bajo precio dejó de ser atractivo y, la novedad ganó. La selección de clientes, por ejemplo, ha sido clave en Cisco System por su capacidad para identificarlos dentro de sectores y mercados que iban desarrollando todo lo relacionado con Internet. Cisco siempre estuvo y está un paso adelante.