El papel del aprendizaje en la estrategia

¿Cuáles son las características esenciales en los ambientes de negocio, a partir de la década del 70, como consecuencia de la incursión y agresividad comercial japonesa, a nivel mundial, de aquel entonces? ¿Ha amainado o se ha exacerbado en épocas actuales esa situación? El entorno de negocios cada vez se torna más turbulento, complejo y veloz; entonces, ser una “organización que aprende” es una significativa ventaja, porque le permite adaptarse rápidamente a los vientos de cambio. Fue Peter Senge, en su obra “La Quinta Disciplina”, en 1993, quien destacó este aspecto esencial de las organizaciones, y su influencia en el planeamiento estratégico.

Las empresas que se auto organizan deben ser diseñadas y conducidas por gente que pueda crear una entidad cuyas partes componentes se auto organicen. Considerando que, las cosas no se organizan por sí solas, sino por obra de la gente, entonces, se necesita personal que tenga la capacidad de auto organizarse continuamente, en torno de los temas estratégicos emergentes, para que en la organización todo fluya, principalmente el conocimiento. De esta manera, las teorías y fórmulas gerenciales desarrolladas, aceptadas y las expectativas sobre los resultados a obtener de su aplicación se ven desafiadas y revisadas en forma permanente.

Para cumplir con este propósito, las organizaciones necesitan la capacidad de desarrollar comunidades y equipos que aprendan; redes de personas que trabajen juntas sin la tradicional dirección vertical de arriba hacia abajo a fin de mejorar su efectividad y eficiencia. El fin supremo en este tipo de organizaciones es generar soluciones innovadoras para las oportunidades comerciales que se han descubierto. En estas “organizaciones que aprenden”, la innovación y la colaboración son competencias cruciales para funcionar en entornos que sean difíciles de controlar y que estén sometidos a cambios rápidos. Actualización, aprendizaje permanente; no hay otro medio.

La visión, como lo medular de la estrategia

Continuando con el seguimiento a la evolución del enfoque estratégico corporativo y empresarial, nos mantenemos en la década de los 80 en la que aparecen Tom Peters y Robert Waterman, con su famosa obra de la época, “En Búsqueda de la Excelencia”. En esta obra ellos afirman que, tener clara consciencia de la visión de la empresa era una de las herramientas fundamentales de un ejecutivo efectivo en su toma de decisiones estratégicas, en relación con temas como: ¿dónde debería posicionarse la organización en el mercado para sostener el crecimiento? ¿Qué tipo de organización debería ser? ¿Qué principios conductores dirigen la organización y cuál es la mejor forma de evaluarlos, comunicarlos y aplicarlos? ¿Cómo debería la organización asegurarse de estar coordinada y trabajando en forma compatible?

Según este enfoque, las visiones deben se asequibles y los ejecutivos visionarios deben ser capaces de garantizar que se hagan realidad. Una organización que tenga una visión poco realista de sus reales capacidades y su mercado, tal vez se encuentre en problemas cuando vea que la rentabilidad futura de su industria se ve amenazada por otras tecnologías que dejarán obsoletas, en corto tiempo, a la tecnología actual. Cuando una organización no es consciente de sus fuerzas y es poco hábil para descubrir oportunidades, entrará en graves problemas, porque se muestra incapaz de planificar nuevos escenarios.

En tal sentido, no es sólo la visión lo que importa, sino cómo ésta se desarrolla y si se mantiene asentada en la realidad. Los ejecutivos expertos en planificar escenarios pueden ayudar a que una organización se mantenga en contacto con la realidad tanto internamente como en el entorno competitivo externo. Un enfoque inteligente de la organización tiene que abarcar y considerar como interdependientes por lo menos siete variables: estrategia, estructura, personal, estilo de liderazgo, sistemas y procedimientos, conceptos rectores y valores compartidos, y las habilidades o aptitudes actuales y esperadas de la organización. Estas siete variables se resumieron en un esquema hexagonal al que se le llamó Modelo McKinsey de las 7 Claves de la Organización.

Buscando Posicionamiento Competitivo

El padre de este enfoque es Michael Porter, que apareció inicios de la década de los ochenta. Porter, se hizo conocido con sus dos obras clásicas: Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva. Su enfoque se basa en  el famoso “diamante” o “rombo” de la competitividad, también conocido como el de “Las 5 Fuerzas”. Porter plantea hacer un exhaustivo análisis del sector industrial en el que opera la empresa, para identificar, con la mayor precisión posible, cuáles son las fuerzas, y características de cada una de ellas, que tienen un enorme poder para impedir o facilitar los resultados que obtiene o desea obtener la empresa.

El modelo de Porter considera cinco fuerzas fundamentales, y a las que considera competencia, que en su conjunto definen la estructura del sector: clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores actuales y potenciales. Me parece que, una de las debilidades del modelo es considerar a los clientes como competidores, según Porter, porque se apoderan de nuestras ganancias pidiéndonos descuentos. En cuanto a competidores potenciales, debe tenerse muy en cuenta que, provienen no necesariamente del sector del que somos actualmente parte; hoy provienen de cualquier otro sector que ni siquiera nos imaginamos.

La pregunta clave que debemos hacernos, en el marco de este modelo de Porter es: ¿Qué posicionamiento debemos asumir dentro de una situación competitiva, dada por las circunstancias planteadas por las cinco fuerzas antes mencionadas? La posición que asumamos dependerá de la Ventaja Competitiva que hayamos logrado desarrollar, basándonos en competencias clave de la empresa, en aptitudes competitivas que no se pueden imitar o muy difícil de hacerlo, y del análisis astuto del sector al que se pertenece. La Ventaja Competitiva, es un proceso de la empresa que ejecutamos mejor que cualquier otro competidor.

Los roles del ejecutivo en la estrategia

El canadiense Henry Mintzberg, uno de los principales pensadores y escritores en los temas de administración y estrategia empresarial, a partir de los años setenta, introdujo en la discusión sobre el planeamiento estratégico el papel que jugaba el ejecutivo principal, hoy llamado CEO. Argumentaba que, los modelos de los teóricos clásicos y del diseño estratégico ofrecían una interpretación poco realista de cómo trabajan los líderes y las organizaciones. En su opinión, la toma de decisiones mostraba ciertas limitaciones que dejaban a sus organizaciones muy mal colocadas para enfrentar los cambios que, cada vez, eran más frecuentes y turbulentos.

Mintzberg introdujo el enfoque del juego de roles, que consideraba la tarea de quien toma decisiones estratégicas como algo más que la de un planificador y controlador reflexivo y analítico. Según él, no se trataba absolutamente nada sobre la necesidad de flexibilidad y capacidad de respuesta ágil. Tampoco se tocaba el tema respecto a las decisiones fundamentales que se toman no en el nivel superior de la organización, sino mucho más abajo. Para Minrzberg, la visión, la comunicación de la misma y la negociación, como también la necesidad de ser capaz de reaccionar rápidamente a los cambios del entorno y cambiar la táctica con poco plazo de aviso, son de la mayor importancia. De alguna manera, su enfoque unía el corto con el largo plazo.

Este enfoque resalta los grandes beneficios que se obtienen de los procesos de relación e interacción de los distintos niveles de la organización, a través de la toma de decisiones, en los cuales las estrategias surgirán en el marco de las interacciones humanas que se dan en la empresa, en lugar de ser el resultado de procesos de planificación deliberada y sistemática. Para Mintzberg, la estrategia empresarial no debe ser el resultado del pensamiento racional de un individuo, por más brillante y talentoso que sea, sino producto del diálogo, la conversación dentro de la organización, guiada por la visión o lo que quiere ser la empresa dentro de cinco, diez o quince años.

Evolución del pensamieto estratégico, lo externo y el largo plazo

Cuando el mercado tomó mayor importancia, que lo que ocurría y se administraba internamente en la empresa, como consecuencia de la toma de consciencia por parte de los  mismos consumidores individuales y organizacionales, y de la mayor presencia de la actividad competitiva, se pone en tela de juicio la eficacia empresarial de continuar haciendo las cosas, siguiendo el modelo de orientación hacia adentro. Se comienza a pronunciar cierto divorcio de lo que hacía la empresa y lo que el mercado demandaba. Se empezó a reconocer la inevitable obsolescencia de los productos y la saturación del mercado con los mismos productos.

El modelo de la orientación hacia lo externo surgió a mediados de los años sesenta del siglo pasado y fue formulado por Alfred Chandler, Igor Ansoff y más tarde por Kenneth Andrews. Este modelo presagiaba el inicio del pensamiento estratégico, es decir, en que hay un conjunto de decisiones que van más allá del corto plazo, que tienen que ver con el largo plazo y dejar de pensar en la continuidad de las actividades de gestión del pasado. La nueva forma de ver los asuntos empresariales exigía realizar un profuso diagnóstico del entorno externo e interno, en base a lo cual se debía diseñar una estrategia para explotar las oportunidades descubiertas.

En este enfoque, la estrategia es el resultado de un proceso de pensamiento controlado y consciente, que tiene como propósito asegurar el crecimiento sostenido de la empresa, haciendo uso de una ventaja competitiva, a través de las respuestas a preguntas tales como: ¿dónde estamos ahora?, ¿dónde deseamos estar?, ¿cómo vamos a llegar allí? Es la primera vez que se reconoce que las empresas se ven asediadas por cambios turbulentos del entorno. Este modelo, requiere experiencia en dos áreas: 1) Previsión del entorno futuro, con la ayuda de técnicas y modelos analíticos y, 2) Creación de estrategias apropiadas que emparejen las oportunidades y amenazas externas con los recursos, las fortalezas internas y las debilidades de la organización.