¿Qué modelo de estrategia utilizar?

¿De qué deberíamos partir o tener en cuenta para elegir un modelo de estrategia, que corresponda a nuestra realidad del sector al que pertenecemos y realidad empresarial particular? Muchos autores que han tratado este tema con mucha profundidad, en cuanto a contenidos sobre administración estratégica, aparte de las famosas empresas consultoras mundiales en estrategia, tienen su propia lista de estrategias que con más frecuencia buscan las organizaciones de diversos tipos. Lo que tenemos que considerar es que, casi siempre estás listas tienden a limitar nuestro criterio e imaginación y nos condicionan a usar ciertos tipos de estrategia. Tenemos que cuidarnos de no caer en la tendencia a calcar y copiar lo que aparece en los libros, de manera mecánica.

En 1965, Igor Ansoff propuso una matriz de cuatro estrategias que se volvieron muy populares: penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo del mercado y diversificación. Hay que ubicar a Ansoff en el espacio y tiempo en que concibió estas estrategias; era la época en la que predominaba la orientación hacia el producto: todo lo que se producía se vendía. En ese contexto, estas estrategias resultaron comprensibles. Quince años después, Michael Porter (1980) introdujo la que fuera la lista más conocida de “estrategias genéricas”: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter, elabora sus estrategias en un contexto distinto; empezaba la época en la que predominaba la orientación hacia el mercado: ¿en qué negocio estamos?, ¿qué producimos y qué vendemos?

La lista de Ansoff y de Porter por separado, aparecían incompletas; entre los teóricos y consultores de estrategias empresariales se empezaron a dar polémicas que defendían su propia posición, sin intentar encontrar el punto común que ampliara los beneficios de ambos enfoques. Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio; Porter se enfocaba, en primer lugar, en la identificación del negocio. Lo recomendable es no enfrentar, sino hacer un cruzamiento de ambos puntos de vista, encontrando el elemento común: la identificación del negocio es el eje vertical y la ampliación del negocio es el eje horizontal, de dicho cruzamiento. De esta manera, el campo de creatividad en temas de estrategia se amplia, sin limitarnos a calcar ni copiar a uno u a otro.