El capital intangible y la estrategia

Ya es casi trillado decir que, nos encontramos en la era de la información. A comienzos de la década del 90, Michael Hammer, coautor de Reingeniería, identificándose con el enfoque empresarial de Peter Drucker, dijo que, las organizaciones tienen que rediseñarse alrededor de la información; ahora cada nivel jerárquico, cada división, cada área, cada departamento, tiene mucha responsabilidad informativa. Y, como se sabe, toda estrategia empresarial original de largo aliento, implícitamente, representa un rediseño organizacional. Luego de formulada y aceptada la nueva estrategia, la empresa ya no será la que era antes, porque a la estrategia le sigue la estructura.

El surgimiento del conocimiento y el capital intelectual, tal como lo concibió por primera vez Leif Edvinsson, de Skandia, la empresa de servicios financieros más grande de Suecia, sugiere que, para tener éxito, las empresas deberán concentrarse en: 1) La reconfiguración de los sistemas existentes (incluida la cultura de la organización) para ofrecer apoyo a los trabajadores de conocimiento. 2) La generación de una organización de aprendizaje que en forma permanente detecte, valorice y comparta información, además de emplearla en forma flexible para mejorar la eficiencia, generar nuevas ideas y añadir valor para los clientes. 3) Mejorar la productividad, a través de la capacitación y el entrenamiento de empleados en todos los niveles.

Las ideas implantadas por Leif Edvinsson, el primer director de capital intelectual nombrado en el mundo, considera que hay tres clases de capital: 1) El capital humano, que está en la mente de los empleados. 2) El capital estructural, que queda en la organización y, 3) El capital de clientela, que deriva de las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes. El propósito es, determinar si el capital intelectual crece o decrece, concentrando la cultura y las ideas de la organización en aumentar sus activos intangibles. A su vez, el capital humano se divide en: enfoque en cliente; enfoque en procesos y enfoque en renovación y desarrollo. Administrar el capital intelectual alimenta la innovación y el nuevo pensamiento y predisposición mental en la organización.

El aspecto “recursos” de la estrategia empresarial

Cuando de estrategias empresariales se trata, se piensa de inmediato en los recursos físicos y monetarios que se necesitan para ejecutarla exitosamente; los que primero vienen a la mente son los físicos: materias primas e insumos, maquinaria y equipos, edificios, y luego el capital financiero. Sin embargo, los que jugarán un papel fundamental en el éxito de la estrategia son los talentos, las aptitudes y conocimientos, los esfuerzos inteligentes, las capacidades colectivas de una organización y cómo estos serán administrados. El éxito, inclusive la supervivencia de las empresas, depende cada vez más del rendimiento de sus trabajadores de conocimiento.

Es así que, la necesidad de encontrar nuevas formas de competir ha llevado a que las empresas se concentren en reducir tanto los costos como los riesgos a la hora de emplear gente. Esto explica el surgimiento de organizaciones profesionales que proveen trabajadores temporales altamente especializados. Cada vez más las empresas aprovechan los beneficios de emplear personas mediante contratos por tiempo parcial, temporal o a plazo fijo. En estas nuevas circunstancias, el estratega y sus principales ejecutivos tienen que aprender a administrar en situaciones en que uno no tiene autoridad de mando, en las cuales ni está controlado ni controla. ¿Lo hemos asimilado?

El ejercicio de un liderazgo efectivo para todas las personas que contribuyen a la productividad, la innovación y el rendimiento de la empresa es claramente más difícil de conseguir en lo que Peter Drucker llama “la organización fracturada”, en la que, la mayoría de las personas ya no son “empleadas”, sino contratadas. El reto supremo en medio del cambio y la fractura es la supervisión eficaz: garantizar que muchos tipos diferentes de gente con especialidades distintas que trabajan para una organización empujen en la misma dirección y que sus esfuerzos estén coordinados. Es así que, el outsourcing ha rendido muchos beneficios y contribuciones a la flexibilidad, la eficiencia y la competitividad. ¿Cómo afecta esto en la ejecución de la estrategia?

La flexibilidad de la organización y la estrategia

Los japoneses siempre toman como referencia, cuando de flexibilidad se trata, el comportamiento que muestra el árbol de bambú ante el viento; nunca lo parte ni lo arranca, el bambú se arquea para un lado y otro ante las fuerzas del viento. La enseñanza para ellos es que, la organización es la que debe ser flexible ante las distintas fuerzas del entorno que actúan sobre ella, porque no hay control sobre las mismas. Una de estas principales fuerzas, es la presión competitiva que le exige a la organización ganar más flexibilidad, productividad y control de costos, lo que debe reflejarse en la estrategia empresarial.

La creciente flexibilidad exigida a la empresa, le demanda a todos sus integrantes, que cuente con una variedad de destrezas que se relacionan no sólo con las tareas que pueden desempeñar, sino también con los niveles más altos que pueden alcanzar. Y deben además tener voluntad de desarrollar las aptitudes existentes y aprender otras nuevas. De manera similar, las estructuras de mando deben poder adaptarse, responder y aprender, enfocar y coordinar. Las organizaciones que tengan una burocracia que no está identificada con la estrategia y su política, verán entorpecida la flexibilidad exigida; de esta manera se estarán arriesgando a la decadencia.

Para ser productivas y flexibles, las organizaciones necesitan tener la gente, los recursos y procesos apropiados en el momento oportuno. Deben poseer también una cultura que estimule continuamente el aprendizaje, la mejora y la innovación. Esto les genera nuevas consideraciones en la toma de decisiones a los estrategas. Entre las muchas herramientas conceptuales que ayudan a propiciar la productividad, las técnicas de medición han cobrado cada vez mayor importancia. Esto explica la popularidad que ganaron, en la década del 90, el benchmarking, el cuadro de mando integral (Balanced scorecard) y los indicadores clave de rendimiento (Key Perfomance Indicators).

Los cambios ya ocurridos y la estrategia

En este mundo globalizado en el que vivimos se han dado, y se seguirán dando, una serie de cambios que son irreversibles, cambios que se han dado tiempo después de haberse concebido herramientas conceptuales para elaborar estrategias empresariales. Son cambios respecto a los cuales los estrategas pueden, y deben, tomar en cuenta antes de elaborar estrategias y actuar; por eso, el criterio y la experiencia deben conjugarse con las herramientas y los conocimientos, y no tomar a éstos como recetas infalibles, sólo porque las enunció un “gurú” del planeamiento estratégico. El estratega no es un adivinador de futuro, se necesita de él que sepa usar su criterio.

La gente en general también ha cambiado radicalmente, está aceptando, por ejemplo, que ya no existen “trabajos de por vida”, y muchos no desean quedarse en el mismo empleo durante toda su vida laboral; la movilidad laboral es una práctica muy común en gente bien preparada y que se siente capaz de incursionar en otros sectores. Este comportamiento se ve tanto en los elaboradores de estrategia, como en los ejecutores de las mismas; la probabilidad de que ya no esté en la empresa quien elaboró la estrategia es bien alta. Puede darse el caso de colaboradores buenos ejecutores de la estrategia, que abandonen la empresa antes que termine el período que cubre la estrategia.

El estratega tiene que aceptar esta nueva realidad empresarial y laboral a la hora de concebir y elaborar la estrategia. ¿Qué puede hacer para darle “estabilidad” al proceso de elaboración y ejecución de la estrategia? Debe tomar en cuenta las nuevas necesidades y expectativas de los ejecutivos y colaboradores. Por ejemplo, ya que en promedio trabajan mayor cantidad de horas, exigen más flexibilidad en sus horarios de trabajo, esperan recibir mayores recompensas, más reconocimiento personal. Entonces, se plantea el reto de encontrar formas de ofrecer a los empleados respeto, recompensa, libertad y otorgar poder a quienes tienen capacidad de ejercerlo positivamente.

Insumos sociales para elaborar la estrategia

La dialéctica hegeliana nos ha enseñado que, las condiciones externas, el entorno, el ambiente, en el que operan las empresas, son las condiciones del cambio. Las condiciones internas, las capacidades, recursos y esfuerzos de la empresa, son las causas del cambio. Las primeras actúan a través de las segundas; el efecto de lo externo depende de lo interno. Los individuos que hoy laboran en las empresas deben mostrar mayor flexibilidad. Las tendencias demográficas en los países desarrollados presentan poblaciones más envejecidas; cada vez más algunas personas deciden trabajar después de la jubilación tradicional, principalmente en tareas a tiempo parcial.

Observemos el comportamiento empresarial de las grandes corporaciones mundiales, más allá de lo que hacían dentro de sus fronteras, es decir, en los países en desarrollo; las empresas están adoptando perspectivas diferentes de los países en desarrollo. Durante la última mitad del siglo veinte, la lógica preponderante en los negocios era que, a medida que sus economías se expandían, países como India, China, Brasil, Bulgaria y otros en Asia, América latina y Europa Central eran fuentes disponibles de mano de obra barata y nuevos mercados potencialmente rentables. Hoy ninguna estrategia empresarial puede basarse en la mano de obra barata, al contrario, debe ser calificada.

La globalización, que se profundiza cada vez más a mayor velocidad, ha hecho que las empresas tomaran conciencia de que en esos países hay recursos humanos con talento y capacidad, de modo tal que cada vez más se inclinan por emplear a diseñadores de software indios o búlgaros, no sólo porque son más baratos, sino también porque con frecuencia son mejores y más confiables. Las empresas están empezando a comprender el potencial que existe en mano de obra especializada en lugares del mundo que antes habían sido ignorados. La mayor occidentalización del mundo influye sobre todo en las competencias laborales que esas personas han desarrollado en su país.