Los roles del estratega

Cuando ya se había introducido el concepto de estrategia en la gestión empresarial, que reconocía la acción perturbadora de la competencia, se empieza a considerar el papel que juega el estratega en la eficacia de la estrategia, ¿qué peso tiene el estratega en el éxito o fracaso de la estrategia? Es a partir de los años setenta que, Henry Mintzberg presta atención al papel del estratega y, sostiene que los modelos de los teóricos clásicos ofrecían una visión poco realista de cómo trabajan los líderes y las organizaciones. Consideraba que, la toma de decisiones había sido imperfecta y era incapaz de entender qué ocurre realmente en las organizaciones cuando enfrentan el reto del cambio.

Este enfoque del juego de roles considera la tarea de quien toma decisiones estratégicas como algo más que un planificador de mediano y largo plazo, reflexivo y analítico. ¿De quién depende la necesidad de flexibilidad y capacidad de respuesta ágil de la organización? ¿Qué de las decisiones que se toman no en el nivel superior de la organización, sino mucho más abajo, a nivel de táctica y operaciones? Para Mintzberg, la visión, la comunicación y la negociación, como también la necesidad de ser capaz de reaccionar rápidamente a las alteraciones que se producen en el mercado, y cambiar la táctica con poco tiempo de aviso, son de la mayor importancia.

Este enfoque de Mintzberg resalta nítidamente el beneficio de los procesos permanentes de aprendizaje a través de la toma de decisiones, en los cuales las estrategias surgirán en el contexto de las interacciones humanas, en lugar de ser el resultado únicamente de procesos de planificación deliberada y sistemática. Así, el papel de quien toma las decisiones, ahora, consiste más en aprender, apoyar y capacitar constructivamente que exclusivamente en dirigir. El resultado tal vez sea de avances graduales en lugar de una gran explosión, pero no por ello es menos real o valioso. La organización es una entelequia, lo que le da real existencia es el rol del estratega.

Enfoque externo, reconocer a la competencia

En el artículo anterior se trató sobre el enfoque interno para mantener y hacer crecer la empresa, haciendo uso del método del administrador clásico que desarrolló el ilustre Henri Fayol. En este método no estaba incluida ni se hacía mención alguna a la estrategia, ¿por qué?; porque para la escasa o tímida competencia que había en aquella época, la planificación para el corto plazo era suficiente, pues, la demanda seguía siendo mayor que la oferta; como se dijo, lo que exclusivamente se buscaba era lograr la mayor eficiencia posible, a través de una adecuada organización. Fayol sólo hablaba de plan y organizar, porque no se sentía amenaza considerable de parte de los competidores.

Alfred Chandler, a comienzos de los años sesenta, es quien incluye el concepto de estrategia, porque empieza a tomar en cuenta la ya considerable actividad de la competencia, que crecía cada vez más como consecuencia de los avances tecnológicos que se estaban dando: la oferta ya estaba cubriendo la demanda. Según Kenichi Ohmae y Fred David, la estrategia es necesaria cuando tienes que enfrentarte a un rival. En este sentido, la estrategia empresarial se utiliza cuando lo que quieres conseguir (un nuevo mercado, mayor porción del mercado, posición) otro competidor también desea “la misma torta”. La teoría completa de Chandler, decía, “a la estrategia le sigue la estructura”.

Con el concepto estructura Chandler se refiere a la organización interna que debe diseñarse partiendo de lo que la estrategia pretende lograr en el mediano y largo plazo, enfrentándose la empresa contra hábiles competidores. Así, la estructura viene a ser la organización interna, que incluye orden y disciplina, para aplicar exitosamente la estrategia, expresada en una suma de competencias que deberían tener los ejecutivos a cargo de las distintas áreas que componen la empresa. Luego, Igor Ansoff y Kenneth Andrews, enriquecen el enfoque de Chandler, agregando los conceptos de amenazas y oportunidades, y Ventaja Competitiva; ésta viene a ser el alma de la estrategia.

Evolución del método que usa el estratega

Limitar la definición de estrategia a unas pocas ideas recién aprendidas, es peligroso. La definición es compleja porque comprende una serie de aspectos que, es imposible que un solo enfoque las resuma todas. Veamos cómo han evolucionado los métodos para la toma de decisiones, en relación al estratega, su tiempo, posición y lugar. Empecemos por el administrador clásico y su método. Henri Fayol, desarrolló un conjunto de actividades y principios de administración, clasificando las actividades de gestión en cinco: planificación, organización, coordinación, mando y control. ¿Debemos dejar de lado estos conocimientos porque son de 1910? Sería una enorme torpeza si el ejecutivo moderno procede de esta manera; conocer la evolución de los conceptos nos da mayor solidez intelectual.

Este enfoque del administrador clásico, en relación con la toma de decisiones y actividades de gestión, tiene que ver en gran parte con la medición y la mejora de las capacidades internas de la organización. Se resalta la jerarquía, generalmente en la forma de planificación y control vertical, la fijación de metas formales y la medición del rendimiento, los programas para implantar mejoras funcionales, todo desde arriba hacia abajo, a través de la organización científica y la estructura formal. Frederick Taylor, fue el primero que introdujo el concepto de las ciencias de la administración en el trabajo del departamento de producción; Fayol, lo hizo extensivo a la parte administrativa o la gestión. Como puede apreciarse, este es un enfoque en el que predomina lo interno; lo externo se mostraba casi estable.

El enfoque interno clásico se afianzó verdaderamente una vez que los empresarios, como Henry Ford, se dieron cuenta de que necesitaban concentrarse en la productividad de sus nuevas fábricas. Esto condujo al desarrollo de líneas de producción eficientes y a un enfoque en la calidad de la producción, proceso que empezó en los años cincuenta, incrementó su eficiencia en la industria japonesa y luego se afianzó más ampliamente en los ochenta. Edward Deming, fue el estadounidense que ayudó a los japoneses a mejorar sus procesos productivos a principios de los años cincuenta. Este énfasis puesto en medir y controlar presagió la llegada del movimiento de gestión de la Calidad Total. El gran valor de este enfoque del administrador clásico reside en el marco de acción estructurado que proporciona.

Lo que impulsa el cambio y la estrategia

La gente en general comprende y acepta el cambio, de manera profunda o superficialmente; pero, son pocos los que se hacen la pregunta, ¿qué es lo que en realidad impulsa el cambio? Quienes están a cargo de la conducción de una empresa, que tienen que concebir estrategias de crecimiento sostenido, están obligados a hacerse permanentemente esta pregunta. Ellos son conscientes de que, así como cambia la forma en que las organizaciones producen nuevas formas de valor, la tecnología impulsa cambios no sólo en el área comercial, sino en toda la empresa, de tal manera que afectan el contexto dentro del cual se toman decisiones estratégicas.

El factor más común impulsor de muchos cambios radicales en la gestión de la empresa, creando nuevas formas de valor, es la tecnología. Es trillado decirlo, pero es cierto. Los dos factores principales que tienen que ver con el desarrollo en el actual mundo empresarial globalizado son la demografía y la interconexión. Cuando se habla de interconexión, se refiere al transporte y comunicaciones, y eso está impulsado por la tecnología. La demografía, hoy, tiene que ver con la ingeniería genética y la ciencia. Parecen dos asuntos ajenos a la formulación de estrategias empresariales, pero son todo lo contrario. Su descuido puede acarrear enormes pérdidas.

La demografía, por ejemplo, examina las causas de la actual mayor longevidad, hasta en los países en vías de desarrollo. Y, no caben dudas que, los avances tecnológicos han aumentado la longevidad y reducido la invalidez. El impacto de este cambio se siente en una cantidad de áreas, incluida la jubilación. La pregunta obligada ante esta situación es, ¿se debe jubilar a la gente a los sesenta y cinco años si va a vivir hasta los cien años? ¿Qué nuevas oportunidades de negocio y problemas trae consigo la mayor longevidad alcanzada? Si en el futuro vamos a contar con colaboradores adulto mayores, ¿qué tipo de competencias laborales deben tener? La estrategia empresarial no lo puede ignorar.

Estructura demográfica y estrategia empresarial

Peter Drucker, desde sus inicios como autor y consultor en asuntos de management, siempre alertó que, una variable fundamental como la demografía era frecuentemente descuidada por los empresarios y presidentes de empresas. Y, parece ser que, hasta ahora muchos altos ejecutivos, que tienen que ver con la elaboración de la estrategia empresarial, la ignoran. Sin embargo, la estructura demográfica de un país, y de los mercados que interesan conquistar, brindan información clave para definir la oferta que satisfaga las necesidades y deseos de los clientes. Una población mayormente joven demanda productos distintos a una población predominantemente de adultos mayores.

No se puede negar que, los cambios demográficos seguirán ejerciendo una influencia radical en los próximos 20 a 50 años. Por ejemplo, la reducción significativa en la población del mundo desarrollado como en el de los en vías de desarrollo afectará la disponibilidad de destrezas, el tamaño y la dinámica de los mercados y el valor de muchos recursos clave. Dichos cambios tendrán un enorme impacto en las empresas y las decisiones estratégicas que se tomen. Todo parece indicar que, la población mundial disminuirá. Se estima que, para que se mantenga sin cambios la población mundial, cada mujer debería tener 2.1 hijos. A esto se le conoce como nivel de reemplazo.

Las consecuencias más probables de estos cambios serán: 1) Más mujeres trabajarán en todos los niveles de las organizaciones y competirán cada vez más con los hombres por puestos de mayor nivel (productos nuevos). 2) El desarrollo tecnológico que transformó el siglo veinte continuará. Con menos trabajadores tradicionales, aun en el mundo en desarrollo, y una mayor necesidad de industrializar los países más pobres, la tecnología se empleará para elevar la productividad globalmente (competencias exigidas). 3) Algunos mercados e industrias se reducirán y otros se expandirán. Esto podría repercutir en muchos sectores, desde la educación, la atención sanitaria hasta la agricultura (calidad de servicios).

Tecnología, gente y estrategia empresarial

Todos sabemos que, cualquier dojo, sea de yudo o de karate u otro tipo, es un lugar de adiestramiento; pero, lo será siempre y cuando estemos dispuestos y con gran voluntad para adiestrarnos, no basta nuestra sola presencia en él. La empresa es también un dojo, en la que se combinan tecnología, gente y recursos. Es importante prestar atención a la forma en que la gente, la tecnología y los recursos interactúan. Las empresas gastan sumas enormes en sus sistemas tecnológicos, a veces con poca comprensión de cómo dicha inversión afecta directamente los resultados económicos. Entonces, la gente, la tecnología y los recursos mejoran la estrategia si los sabemos usar.

Los gerentes necesitarán cada vez más desarrollar una visión sistémica de la manera en que la gente, los recursos y la tecnología funcionan en conjunto. Los especialistas son, sin duda, importantes para determinar el uso eficaz de los tres componentes de la empresa, pero son los estrategas los que deben entender cómo integrar procesos, estructuras, comportamientos y valores, a fin de fijar el camino estratégico a seguir. Pensar que sólo la tenencia de tecnología de punta, recursos de calidad y gente altamente competente bastan para tener éxito, es como creer que nuestra sola presencia en un dojo nos adiestrará, tal como nos prometieron.

Los estrategas deben discernir dónde y cuándo se puede aplicar la tecnología, los recursos y la gente competente a fin de facilitar que la información, que fluye por toda la organización, se convierta en resultados. Lo que debe guiar la toma de decisiones estratégicas es el profundo conocimiento de cada uno de estos componentes, con el propósito de que la estrategia empresarial funcione en la práctica. Esto exige que, los estrategas desarrollen la capacidad de equilibrar las oportunidades, los riesgos y las inversiones en tecnología con la capacidad de su gente, para utilizar la información a fin de añadir valor que sea percibido por el mercado y los clientes, asegurando el éxito de la estrategia seguida.

Estrategia empresarial y tecnología de la información

¿Cuántas veces un estratega se encuentra en situaciones en las que no tiene todos los hechos que debería conocer para tomar decisiones estratégicas? El estratega nunca podrá averiguar todos los hechos necesarios y suficientes. La mayor parte de sus decisiones tienen que basarse en conocimientos incompletos, o bien porque la información no se encuentra disponible o porque costaría demasiado tiempo y dinero conseguirla. Para tomar una buena decisión estratégica no es necesario conocer todos los hechos, pero es necesario saber qué información falta. Cuando la información no se puede obtener, hay que suponerla; los hechos siguientes dirán si nos equivocamos o no.

Los estrategas responsables, conocen y utilizan mucho las aplicaciones prácticas y comerciales de la tecnología de la información. Las organizaciones de mayor éxito y eficacia utilizan la tecnología para detectar mercados, innovar, ganar flexibilidad, adquirir más velocidad, aprender, vender, cooperar con los clientes y mantenerlos, administrar la cadena de suministros, mejorar la eficiencia, gestionar riesgos, orientar, conducir y facultar. Pero todas estas ventajas y facilidades de la tecnología no adormecen al estratega; por el contrario, piensa que más es lo que queda por aprender sobre qué puede hacer y, particularmente, cómo se la emplea.

La información es clave para desarrollar y sostener la ventaja competitiva, elemento medular de la estrategia empresarial. La información es la forma en que las personas dentro de la organización comunican, expresan, consultan y comparten conocimientos con otros, para realizar actividades y alcanzar objetivos comunes. Si los conocimientos radican principalmente en las personas, entonces al utilizar la información, la gente se puede informar entre sí y estar al tanto sobre las decisiones, acciones y resultados de su trabajo en la empresa. Es a través de la información que los gerentes y colaboradores generan valor comercial y mejoran el rendimiento.