El manoseado concepto de estrategia empresarial

El concepto, o la palabra estrategia, está muy de moda; pero de su uso se ha hecho un abuso, llegando al extremo de llamarle estrategia a cualquier decisión original que se tome en la empresa. Es muy notorio hoy que, todas las acciones de las empresas y de los empresarios se han visto vestidas con el calificativo de estratégico: posicionamiento estratégico, planeación estratégica, administración estratégica, inversión estratégica, etc. Desde la empresa más pequeña hasta la más grande corporación mundial abunda en estrategias: estrategias de innovación, de comercialización, de personal, de logística, etc. No hay una distinción clara de lo que es estratégico de lo que no lo es.

Superando el mal uso o abuso del lenguaje, ¿cuál es la esencia de la noción de estrategia? Elegir y seguir una dirección para dar el golpe principal que nos permita alcanzar los objetivos contrarrestando a la competencia, al menor costo posible, el esfuerzo creativo e inteligente por lograr las competencias que nos acerquen cada vez más a los objetivos, es la esencia de la estrategia empresarial. Una estrategia es la correcta para la empresa si, a su término, dicha empresa se encuentra en una situación mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es ni buena ni mala, es solamente mejor o peor que la de sus competidores; es la relatividad de la estrategia.

Sin caer en mucha sofisticación, los componentes de cualquier estrategia empresarial son bien conocidos, pero muchas veces descuidados en sus detalles. Primero, los objetivos de la acción empresarial claramente definidos. Segundo, el plan de acción a nivel del conjunto de la empresa. Tercero, los planes funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (logística, producción, comercialización, finanzas, personal). Cuarto, los recursos físicos y esfuerzos creativos e inteligentes mínimos requeridos para llevar a cabo exitosamente todos los planes funcionales, ya sea minimizando o maximizando.

El estilo del estratega y la estrategia

¿Cómo puede darse cuenta usted que tiene realmente mentalidad o enfoque estratégico? Más que concentrarse en el “perfil” del estratega, hay que ver las cosas que hacen los estrategas exitosos, qué actitudes y conductas asumen ante el futuro de la empresa. Por ejemplo, por su capacidad de visualizar lo que no existe, establecen una visión para su empresa. Antes, tienen muy claro cuál es el negocio de la empresa, entonces, saben cuál es la misión, su razón de ser. Establecen objetivos y metas que todo el mundo entiende; elaboran alternativas u opciones para lograr dichos objetivos; tienen un amplio y profundo conocimiento de la realidad del sector y su mercado. Saben lo que deben hacer y selecciona a la gente que sepan cómo hacerlo, creando las condiciones internas para que la motivación fluya en la empresa.

Definitivamente, en un mundo complejo y turbulento se necesita una combinación de competencias que al final definen el estilo del estratega, y la combinación exacta dependerá de las personalidades de quienes tengan la responsabilidad de tomar decisiones. Parece algo trillado, pero no se puede dejar de repetir que, el estratega tiene muy presente todo lo relacionado con las fuerzas y debilidades de la organización, su entorno y la posición que ocupan actualmente. Luego, clarifican, establecen y adquieren las capacidades que requieren adoptar, y adoptan las competencias que el enfoque o estilo de liderazgo sea el más apropiado para realizar exitosamente la estrategia. Es posible que en su estilo o enfoque estén presentes herramientas conceptuales del pasado, pero aún vigentes.

Dentro de estos temas, se incluyen también: la necesidad de un liderazgo estratégico efectivo y la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. La necesidad de pronosticar y manejar la incertidumbre, lo que requiere intuición, comprensión creativa y capacidad para responder a los eventos en forma rápida, eficiente e imaginativa. Lo que importa no es lo que conocemos, sino cómo respondemos ante lo que no conocemos. En un entorno complejo y competitivo, las organizaciones deben estar alertas y poder adaptarse; la mejora continua siempre es valorada, aunque a veces es necesario hacer innovaciones. La necesidad de manejar la adversidad, no como un colapso o fracaso, sino como algo nuevo que nace en el mercado.

¿Cuál sería el enfoque más eficaz?

De este grupo de artículos, ¿recuerdan el nombre del primero, del 7 de enero del presente? Es, “Evolución del método que usa el estratega”. ¿Por qué es importante conocer el origen y evolución de algo, en este caso del enfoque estratégico? Son varias las razones. Primero, qué circunstancias provocaron su aparición. Segundo, cuáles son las características de la situación que explica el enfoque que predominó en cada una de ellas. Tercero, por qué deja de ser eficaz seguir usando el enfoque de la situación anterior. Cuarto, qué de nuevo trae el nuevo enfoque. Quinto, qué se conserva de los enfoques anteriores. Todo este conocimiento le permite al estratega predecir con cierta probabilidad, qué nueva situación se va a presentar y podrá estimar y anticipar qué nuevos conocimientos y herramientas teóricas se impondrán.

Estas distintas visiones de enfoques sobre decisiones estratégicas y estrategias explican cómo se han desarrollado los nuevos enfoques que se han usado para lograr el liderazgo estratégico. No tiene sentido decir que un enfoque cualquiera es más eficaz que otro. Cada uno ganó vigencia debido a las circunstancias que prevalecieron y lo justificaron. Cuál de ellos sea el más eficaz dependerá del tipo de problema que enfrente la organización, dentro de una situación mercado-producto particular, como también del estilo y las preferencias de sus líderes. Además, cada uno de estos enfoques estratégicos se puede tomar para reflejar un estilo de liderazgo en particular, si bien, en realidad, muchas organizaciones reflejarán una combinación de éstos. Todos los enfoques, de alguna forma u otra, conservan algo del anterior.

No deja de ser interesante ver que, con frecuencia, estos enfoques se fueron creando en base a visiones anteriores, poniendo en el debate entre los teóricos de la administración estratégica sobre cómo las organizaciones pueden alcanzar el éxito en entornos dinámicos, complejos y diversos. El desarrollo de un nuevo enfoque no quiere decir que los anteriores deban ser declarados obsoletos y desechados, o que ya no sean válidos, sino que en ciertas circunstancias es posible que ya no proporcionen soluciones originales, que permitan la manifestación contundente de la ventaja competitiva. Recordemos que, el alma, el motor, el eje estratégico de la estrategia es la ventaja competitiva. El enfoque a utilizar debe potenciar la ventaja competitiva, si no lo logra, el enfoque no le sirve a la organización en sus propósitos.

Rediseño estratégico

Este enfoque de la toma de decisiones estratégicas se centra en cambiar por completo el rendimiento de una organización que se encuentra en franco descenso, probablemente cuando el líder visionario ha fracasado ya en todos sus intentos. Jack Welch, recuperó a General Electric; Louis Gerstner recuperó a IBM de su dramática caída al reposicionar la empresa como proveedora de servicios además de productos. La estrategia de la reestructuración se hizo famosa durante la recesión de principios de los noventa, cuando muchas empresas temieron desaparecer. Salieron nuevas herramientas estratégicas y operacionales, que permitieron abordar la crisis a la que había ingresado el mundo empresarial. La Reingeniería, el Benchmarking, el Balanced Score Card, fueron herramientas claves.

Para conseguir el éxito en el cambio completo de la estructura y organización de la empresa, es fundamental llevar a la práctica nuevos enfoques y sistemas de control lo más rápido posible y encontrar la causa y explicación de la caída para poder superarla, al mismo tiempo   crecimiento con un rendimiento aceptable. Los problemas operativos de corto plazo siempre atentarán contra la atención que debemos prestar a las decisiones estratégicas de mediano y largo plazo; no se puede negar la naturaleza crítica de los problemas de corto plazo, pero es necesario un cambio radical de toda la perspectiva. El análisis objetivo que se haga de las causas, siempre se encontrarán en el ego, la arrogancia desmedida y falta de visión de parte del estratega.

Pero los cambios radicales, a nivel global, siguen y continuarán. A la era postindustrial que imperó hasta fines de los años noventa, le ha seguido la era digital; esta nueva situación también le plantea ajustes y modificaciones, a veces innovaciones, en la forma de abordar la construcción del futuro de la empresa, a través de las estrategias con la que se pretende conducir a la empresa hacia dicho futuro. Las empresas de carácter mundial están pasando por una Transformación Digital, también llamada Disrupción Digital; la evolución hacia lo digital está ocurriendo, y lo está haciendo a una velocidad increíble. El uso de estrategias con carácter digital está convirtiendo a las empresas a lo que hoy se conoce como Organizaciones Exponenciales; se les llama así por los impactos desproporcionadamente grandes que logran.

El aprendizaje estratégico

¿Qué tipo de empresas son las que están tomando la delantera en términos de altas y rápidas ganancias? ¿Tienen alguna organización y comportamiento que las distingue radicalmente de las demás? El tipo de empresa a las que nos referimos son las organizaciones exponenciales, que son parte de la era post industrial actual, en las que predomina la digitalización, el uso y procesamiento intenso de la información, a diferencia de la era industrial anterior, en la que predominaba lo físico, la búsqueda de mayor velocidad, temperaturas más altas y mayores presiones. En un entorno de negocios, como el actual, complejo y veloz, existe una ventaja en ser una “organización que aprende”, adaptándose a los vientos de cambio, tal como lo predijo Peter Senge, autor de Las Cinco Disciplinas.

Las empresas u organizaciones exponenciales tienen una cualidad única que, es la de auto organizarse y son diseñadas y conducidas por gente que pueda crear una entidad cuyas partes componentes y, por encima de todo, su gente se “auto organice” continuamente en torno y respecto a los temas estratégicos emergentes, desarrollando fluidamente la organización que, tiene como característica esencial ser bastante horizontal o transversal; las jerarquías prácticamente han desaparecido de estas empresas. Contar con gente muy preparada que sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo innovadoramente, constituye la base para que las jerarquías no sean lo esencial. En estas organizaciones no tienen importancia los “altos cargos”, sino las grandes responsabilidades; así lo entienden sus líderes.

De esta forma, las modalidades de funcionamiento aceptadas y las perspectivas se ven desafiadas y revisadas en forma permanente. Para que estos desafíos y revisiones sean permanentes, las organizaciones necesitan la capacidad de desarrollar comunidades que estén permanentemente aprendiendo, es decir, establecer redes de personas que trabajen juntas sin la tradicional dirección vertical de arriba hacia abajo, a fin de mejorar su eficiencia, y con el firme propósito de generar soluciones innovadoras para las oportunidades comerciales descubiertas o creadas por la misma organización. La innovación, la comunicación y la colaboración son competencias cruciales para funcionar en entornos que sean difíciles de controlar y que estén sometidos a cambios rápidos.

Visión, eje de la estrategia

Continuando con los artículos de administración estratégica que muestran la evolución que ha sufrido esta herramienta, desde su aparición y enriquecimiento, en el presente hablaremos de los aportes de Tom Peter y Robert Waterman, autores del famoso libro, “En búsqueda de la excelencia”, que cobró importancia en los años ochenta. Para ambos, la visión era una de las herramientas fundamentales de un directivo efectivo en su toma de decisiones estratégicas. Una vez establecida la misión y la visión, se podrá diseñar un contexto que promueva y facilite la práctica de la innovación, sin la cual ninguna organización puede lograr la supervivencia, ser rentable y crecer sostenidamente. No hay otra manera de hacerle frente a la competencia, los nuevos ingresantes y los productos sustitutos.

Las decisiones estratégicas tienen directa relación con las siguientes interrogantes:

·         ¿Dónde debería posicionarse la organización en el mercado para lograr el crecimiento sostenido, continuar aumentando el valor para los accionistas y mantenerse a la vanguardia de sus competidores?

·         ¿Qué tipo de organización debería ser? ¿Cuáles son los valores de marca y las aspiraciones de la organización y qué necesitan ser para alcanzar sus objetivos?

·         ¿Qué principios conductores dirigen la organización y cuál es la mejor forma de evaluarlos, comunicarlos y aplicarlos?

·         ¿Cómo debería la organización asegurarse de estar coordinada y trabajando en forma compatible?

Una vez que se hayan contestado estas preguntas, es necesario:

·         Desarrollar y comunicar una visión de futuro poderosa y convincente, que señale camino a seguir.

·         Estructurar y conducir la organización de la manera más efectiva y apropiada.

·         Desarrollar las destrezas necesarias para implantar y ver realizada la visión. Estas incluyen energía y ambición, gran capacidad de trabajo, determinación tenaz, capacidades de comunicación excepcionales y aptitud para capacitar y orientar a los demás, además de actuar como modelo.

Una organización que tenga una visión poco realista de sus fuerzas y su mercado tal vez se encuentre en múltiples problemas.

Posicionamiento competitivo

El posicionamiento competitivo fue desarrollado por Michael Porter. Este concepto considera el poder que tiene el entorno externo sobre la empresa, y se concentra casi exclusivamente en la necesidad de desarrollar una ventaja competitiva. El entorno, las causas externas, constituyen la condición de los cambios, que van a actuar a través de las causas internas (la base de los cambios) de la empresa. Este enfoque toma como premisa básica que, las condiciones del mercado representan ganancias que pueden ser por encima del promedio, siempre y cuando la empresa esté en capacidad de hacer uso de una ventaja competitiva, inigualable por cualquier otro competidor. Esto nos hace ver que, la competencia es la característica determinante, porque nos obliga a ser originales, mediante el uso de la innovación.

Las principales responsabilidades del ejecutivo que quiere establecer un posicionamiento competitivo consisten en entender y decidir dónde está compitiendo la empresa, con quiénes está compitiendo, qué probabilidad hay de nuevos ingresantes, qué sustitutos se avizoran, quiénes nos compran, quiénes son nuestros proveedores. Porter considera a los clientes, proveedores y productos sustitutos como competencia. Discrepo con considerar a los clientes como competidores, porque contradice los principios del marketing. Mi punto de vista es que, con los clientes y proveedores, la empresa tiene que desarrollar su capacidad negociadora, con la competencia actual y potencial y los productos sustitutos, su capacidad innovadora. ¿Qué tanta cabida tiene la innovación en las decisiones de la empresa?

El posicionamiento competitivo, nos exige estar siempre atentos; los competidores del futuro talvez no sean aquellos que reconocemos hoy, y bien puede darse que, quienes entren lo hagan cambiando las reglas que rigen la actual competencia en el sector, alterando nuestra posición. Para enfrentar con éxito todo esto, es común que el estratega recurra a las medidas clásicas como, instalar barreras altas para desanimar las nuevas entradas, aplicar descuentos para sus productos, reducir costos operativos por debajo de sus competidores. Pero, en mi opinión, no hay mejor manera de enfrentar a la competencia que cogiendo un camino original, aun no transitado por otra empresa, haciendo una virtuosa y permanente aplicación de la innovación, en sus procesos, productos, servicios y canales de comercialización.