Interrogantes sobre su sector económico

En el año 2001, Dell Computer, en plena recesión de la economía estadounidense y crisis de las empresas punto.com, en las que se incluían a los fabricantes de hardware y software para PC, aumenta su participación de mercado con el uso de una estrategia brillante, en medio de la debacle de sus competidores, como HP, Compaq, IBM y otras. Pero, en el 2003, Dell se opacó y HP le arrebató el liderazgo del mercado, con la profundización de la producción y uso de laptop; una demanda creciente y oculta que Dell había descuidado. Para una empresa que no haya determinado qué es lo que su estrategia exige que se conozca o que no se haya dedicado a la vigilancia sistemática de los cambios que acontecen en su medio ambiente, sus probabilidades de competir exitosamente, son bien escasas.

Esta experiencia de Dell Computer y otras corporaciones que pasaron por experiencias similares, ponen de manifiesto la necesidad de vigilar o monitorear el mercado para descubrir lo que se está manifestando en él, pero que aún no logra ver el común de la gente. Unas cuantas preguntas que deben hacerse constantemente permitirán hacer notorias las oportunidades y las amenazas. Al analizar su propia empresa o a aquella que usted está asesorando, estas preguntas deberían conducirlo a una estimación de la oportunidad y el riesgo en el presente, y una predicción del escenario futuro de la compañía. Para tal fin, hoy contamos con la poderosa técnica de la “prospectiva tecnológica”. ¿Qué preguntas debemos hacernos?

·         ¿Cuáles son las características de índole tecnológica, económica y financiera del sector en el cual participa la empresa?

·         ¿Cuáles son las tendencias en las que se avizoran cambios futuros que tendrán impacto en las características técnicas y económicas del sector?

·         ¿Cuál es el grado de rivalidad de la competencia tanto dentro del sector como con otros sectores que se podrían tornar en sustitutos?

·         ¿Cuáles son los requisitos para una competencia exitosa dentro del sector?

·         Dados los cambios técnicos, económicos, sociales, políticos y ecológicos que están más directamente relacionados con el sector, ¿cuál es el margen de maniobra estratégica de que dispone cualquier empresa en este sector?

La actitud ante el entorno cambiante

Tal como el ser humano ha diseñado nuestra vida civilizada, haciendo uso de su libre albedrío y criterio, tiene que aceptar que, las crisis, en forma de recesiones, inflaciones, burbujas económicas y otras, son ya parte constitutiva del sistema económico que consideramos el “menos malo”. Por tanto, no debe sorprendernos la presencia de estas “crisis” cada cierto tiempo; lo que sí es nuevo es que, cada vez las vivimos con mayor frecuencia, y con una duración que supera ampliamente cuando acontecían hasta la década del setenta. Sin embargo, hoy en día, hay algunos estudiosos del comportamiento humano que nos dicen: “No hay crisis, hay cambios y quien no acepta los cambios entra en crisis”. Personalmente, me inclino por este enfoque, que tiene que ver con la ambición y “la mente del estratega”.

Nunca será posible conocer en un cien por ciento la causa de los cambios, a veces radicales, en las tendencias económicas, políticas, socio-culturales, técnicas y ecológicas, así como las posibilidades de éxito para el trabajo del estratega de una empresa; de allí el nombre de empresa “de capital de riesgo”. Algunas tendencias se muestran más fáciles de comprender y de cuantificar sus efectos, por su relativa lentitud con la que cambian. La magnitud y frecuencia del cambio de estas tendencias conducirá a diferentes expectativas del papel que las empresas deberían desempeñar. En este sentido, las empresas no podrán cumplir su misión, sólo con el uso eficiente de sus recursos; principalmente, será necesario la efectividad, que será posible por el grado de sensibilidad y criterio del estratega hacia el entorno.

De alguna forma u otra, el cambio afecta a todas las estrategias, por más originales y brillantes que estas sean. Una empresa tendrá éxito en el logro de su crecimiento sostenido, año a año, si es que ha aprendido a responder a los cambios que acontecen en el entorno, y a la variedad de interrelaciones que involucran las tendencias anteriormente mencionadas. Si los cambios que operan en el medio ambiente destruyen y generan oportunidades de negocio, se impone, entonces, la capacidad de desarrollar la planeación inteligente, y el poseer conocimientos profundos sobre el negocio en situaciones específicas relevantes para una empresa en particular. Las oportunidades de negocio y el riesgo inevitable que las acompaña exigen al estratega un serio interés en saber lo que acontece fuera de su empresa.

El aprendizaje del entorno de la empresa

Toda organización se encuentra localizada en determinado lugar o sociedad. El medio ambiente en el que se desarrolla una organización de negocios, como el de cualquier entidad orgánica, es el marco político-económico dentro del cual se desempeña, recibe influencias que afectan su desarrollo y que, de alguna forma u otra, condicionan la toma de decisiones en respuesta a dichas influencias. Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en la industria a la que pertenece la empresa, vienen de la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas. El estratega tiene que estar consciente de tales influencias del medio ambiente en que se encuentra.

En cada una de estas influencias tiene lugar el cambio de grados diversos que, por ejemplo, puede ser muy rápido en tecnología y muy lento en política; también debe considerarse en cada una de ellas el mayor o menor peso de su influencia en el accionar tanto del sector industrial o comercial, como en la empresa. El nivel o frecuencia de cambios en el medio ambiente de los negocios exigen un monitoreo continuo de la definición de la empresa de lo que es su negocio, que puede exigir un replanteamiento de su misión, de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará quedando desubicada en el mercado. Pero lo que no debe perderse de vista es que, estas influencias externas sólo son las condiciones del cambio de la empresa; la causa del cambio, es interna, expresada en su real capacidad.

Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende teniendo en mente el crecimiento sostenido y la construcción de futuro de la empresa, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación de la estrategia deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su empresa especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de la organización. En la actualidad, el modelo de negocios CANVAS, es una herramienta extraordinaria que nos recuerda la necesidad de hacer cambios en algunas de las variables componentes del perfil de éxito de la empresa; de lo contrario no conseguiremos los resultados que esperamos al ejecutar la nueva estrategia. Si queremos mejores resultados, no los obtendremos haciendo lo mismo.

Requisitos para implantar la estrategia

Así como el diseño arquitectónico del edificio, no es el edificio; de igual manera, el diseño de la estrategia empresarial, no es la estrategia; la estrategia de la empresa sólo se verá en su implantación, en su ejecución. Por eso es importante examinar el proceso de implantación y los necesarios elementos que la componen que, facilitarán el flujo de las actividades de tal manera que nos acerquen al objetivo o resultado esperado. La implantación de la estrategia comprende un conjunto de decisiones y  actividades de naturaleza administrativa; esto exige tener bien claro el propósito para que las decisiones, acciones y recursos comprometidos de la empresa, se movilicen con objeto de lograr su realización. ¿Cuáles son estos elementos que deben tenerse en cuenta, en la implantación?

Se necesita una estructura organizacional apropiada que facilite el desempeño eficiente de las tareas requeridas; esta estructura ha de traducirse en sistemas efectivos de información y relaciones, verticales y horizontales, que permitan la coordinación de todas las actividades subdivididas: a mayor división del trabajo, mayor coordinación necesaria. Tienen que establecerse procesos organizacionales de medición del desempeño, compensación, desarrollo administrativo, todos ellos dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos organizacionales. Dicho de otra manera, las actividades deben fluir a través de un orden previamente establecido, que podría ser resultado de una reorganización, que vaya acorde con las  nuevas actividades que exige la estrategia empresarial.

¿Quién otorga el aspecto dinámico a la implantación de la estrategia? El liderazgo, definitivamente. Para el éxito de la estrategia, el papel  del liderazgo personal es fundamental y, en algunos casos decisivo; pero no se puede dejar de lado a los verdaderos ejecutantes: los colaboradores, quienes deben tener conocimiento de qué es lo que debe hacerse y saber cómo hacerlo. Si  bien es cierto que, en el diseño organizacional se considera la proposición lógica de Alfred Chandler, “la estructura debe seguir a la estrategia”, esto no es más que expresión de los aspectos estáticos de la formulación e implantación de la estrategia; no podemos ni debemos olvidar el aspecto dinámico, el aspecto que realmente pone en movimiento recursos y esfuerzos hacia el logro del objetivo estratégico.

El proceso de elección de la estrategia

Revise usted su proceder cuando se dedica a elaborar alternativas, las evalúa y trata de elegir una entre ellas. Notará que, usted se vuelve lo más racional, lo más lógico posible cuando las elabora y evalúa cada una de ellas; y, cuando se decide a elegir una lo hace recurriendo a su aspecto emocional y afectivo. Henry Mintzberg dice que, “la elección estratégica tiene un rasgo ético, un hecho ilustrado de manera muy dramática en algunas industrias más que en otras”. Piense un momento en las industrias relacionadas con la moda y los cosméticos, o los servicios y se entenderá lo que quiso decir Mintzberg; es bastante probable que, la esperanza y el temor estén presentes, y se tengan muy en cuenta, a la hora de la elección de una alternativa que consideramos sea ganadora.

Así como las distintas opciones y alternativas que hemos logrado plantear pueden ser ordenadas tomando en cuenta su grado de riesgo que conllevan, pueden ser también examinadas en relación a las capacidades de respuesta que se posee, elegidas por el estratega, en relación a las expectativas de la sociedad, específicamente del mercado. Al ejecutivo que las ha elaborado y evaluado, algunas alternativas pueden resultarle más atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente las necesidades del mercado que se pretende satisfacer o las soluciones que se ofrecen para resolver sus problemas.

Esto nos hace pensar, principalmente, en la inteligencia emocional que posee, o no, el estratega: ¿tiene en mente, y es sensible, al bien público o el servicio social que le da razón de ser a su empresa? Si sólo piensa en el crecimiento sostenido con grandes utilidades, descuidando las necesidades y problemas por satisfacer y resolver del mercado, indicará que ha quedado atrapado exclusivamente en la función de la empresa, olvidando su misión. La inteligencia académica dicta su conducta. En tal sentido, el estratega tiene que aprender a armonizar función interna y misión externa de la empresa. Traducido a su educación, formación y capacitación profesional, significará esmerarse en armonizar su inteligencia académica con su inteligencia emocional. Así estamos hechos los seres humanos.

Componentes de la formulación estratégica

Tanto la estrategia corporativa, como la empresarial, tienen que entenderse como un proceso organizacional, inseparables en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Dentro del proceso de formulación de la estrategia, es posible identificar dos aspectos interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de separarse para propósitos de análisis y comprensión. Al primer aspecto se ha dado en denominar formulación y al segundo como implantación. La decisión de lo que finalmente será la estrategia, dependerá de las circunstancias internas del estratega: sus conocimientos, experiencia, criterio, valores y ambiciones. La presencia de las ambiciones del estratega está hablando del lazo emocional que pudiera complicar la elección entre distintas opciones.

En cuanto al componente lógico de la formulación, las principales actividades incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se desenvuelve la compañía, así como atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones determinadas. Antes de inclinarse por una elección particular, se debe tener presente los aspectos en los que la empresa tiene fortalezas y en los que muestra claras debilidades, junto con la disponibilidad y calidad de los recursos y el nivel de alcance que tiene la empresa. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades identificadas en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeño.

La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad empresarial en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia económica. El grado en que los estrategas desean asumir bajos y altos riesgos depende presumiblemente de sus objetivos de utilidad. Mientras más altas fijan las utilidades deseadas es de esperarse que estarán dispuestos a asumir un riesgo equiparable al caso de amenazas de mercado que podrían enfrentarse exitosamente, o de que la capacidad empresarial para sobresalir entre la competencia logre hacerse realidad. Aquí, definitivamente, entra en juego los valores personales, las aspiraciones e ideales de estratega que, quiérase o no, ejerce influencia sobre la elección final de propósitos. (tomado de Henry Mintzberg)

Enunciados breves o concisos de la estrategia

Un enunciado breve o conciso de la estrategia expresa, de manera resumida y comprensible, su línea de productos o servicios “bandera”, los servicios ofrecidos que acompañarán o complementarán los productos y los servicios principales, como en el caso de los bancos; así, también, los mercados y segmentos del mercado para el cual se diseñarán los productos y servicios; los canales de distribución mediante los cuales se accederá a dichos mercados. Algunas veces se mencionan los “aliados” con los que piensa contar la empresa para lograr sus objetivos estratégicos. Quien lea este resumen ejecutivo, podrá darse cuenta rápidamente lo que pretende lograr la empresa; también podrá apreciar la manera que ha pensado conseguir sus resultados.

Se acostumbra especificar también los medios que serán empleados para el financiamiento de la operación actual de la empresa, o del nuevo proyecto; asociado con un lanzamiento de un nuevo producto o servicio, o línea de producto. De igual manera se procederá con los objetivos de ingresos y utilidades que se piensa lograr, dependiendo de si la estrategia es de supervivencia, de crecimiento o si se busca desarrollo con rentabilidad; si es éste el caso, se pondrá  el énfasis en lo que se hará en lo relativo a la seguridad del capital frente a los niveles de rentabilidad. Hay situaciones, como en supervivencia, en la que la estrategia pondrá énfasis en la liquidez, en el efectivo que se necesita para cubrir compromisos, relegando la rentabilidad a un segundo o tercer plano.

En las principales políticas relacionadas con las funciones centrales tales como mercadotecnia, manufactura, logística, investigación y desarrollo, relaciones laborales y de personal, se plantearán de manera que sea posible distinguir a la empresa de otras con características similares. Si una empresa no logra distinguirse desde su estrategia, es como si no la tuviera; y, el efecto sobre el mercado será que, estará enviando señales equivocadas y estará reforzando, como algo superior, lo que están haciendo sus principales competidores. A menudo se incluirán también, la forma y el clima de la organización. Aunque parezca mentira, muchas veces el comportamiento y desempeño del personal del área comercial, son quienes marcan la diferencia, muy por encima de la tecnología. (tomado de Henry Mintzberg)