La consonancia en la estrategia

¿De qué manera se relaciona la empresa con su medio ambiente? La forma de relacionarse presenta dos aspectos, aparentemente contradictorios: la empresa deberá adaptarse adecuadamente con su medio ambiente y al mismo tiempo tendrá que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse, para ganarse la confianza del mercado. Si la empresa ha aprendido a adaptarse adecuadamente, puede que se sienta más en sintonía con el mercado; en este sentido, no lograr adecuarse no le reportaría ningún beneficio. Se podría pensar que, si la empresa se adecua demasiado bien, nunca intentará introducir mejoras e innovaciones en sus productos y servicios. Pero, en realidad, la empresa puede adaptarse y continuar buscando un cambio simultáneamente.

El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión básica o alcance de la empresa, y el segundo se relaciona con su posición competitiva o “situación”. Por lo general, el análisis de la adaptación adecuada se realiza mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el análisis de su capacidad competitiva, se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas, en cuanto a qué hacen y cómo se lo ofrecen al mercado, en un momento dado. Lo que hace la empresa se desprende de su misión, y la forma cómo lo ofrece al mercado, tiene que ver con su capacidad competitiva; entonces, cuanto más adecuada la empresa a las necesidades del mercado, menos esfuerzo competitivo necesitará.

Por consiguiente, la noción de consonancia, o enfrentamiento, invita a concentrarse en la estrategia genérica. En este caso la evaluación consistirá en examinar el patrón básico de las relaciones económicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se está generando un valor suficiente como para sostener la estrategia. Por ejemplo, la profundización en el desarrollo y producción de los autos eléctricos permite pronosticar que, de aquí a 30 años, ya no circularán autos que usen baterías tradicionales. El mensaje básico aquí presente, para quienes fabrican baterías es uno que señala que sus estrategias genéricas se están volviendo obsoletas, en particular si su área de especialidad es exclusivamente de baterías. La amenaza no es sólo para una empresa en particular, sino para la misión genérica.

La consistencia en la estrategia

En muchas empresas se habla de cosas respecto a lo que la empresa es y lo que quiere llegar a ser. Sabemos que, una empresa es lo que hace, no lo que dice que es. Por ejemplo, está de moda, por la enorme influencia que hoy tiene el marketing, decir que la empresa tiene una orientación hacia el cliente; así lo tiene escrito en su misión. También se tiene “implantada” la política de la calidad total, incluido el servicio. El asunto es si realmente lo aplican en la práctica tal como se pregona, y no existe ninguna inconsistencia que pueda afectar la estrategia. Esta inconsistencia se pone de manifiesto cuando la estrategia no se ha formulado en forma explícita, sino que ha ido evolucionando y adecuándose a lo que el mercado está exigiendo, y que no se contempló desde un inicio en la estrategia.

La inconsistencia en la estrategia no es sólo un error en el planteamiento lógico de la misma. Una función clave de la estrategia es la de dar coherencia a las actividades de la organización. Un concepto bien claro de la estrategia tendrá como resultado un clima de coordinación que resultará ser más eficiente que otros mecanismos administrativos. Por ejemplo, las empresas de alta tecnología se enfrentan a una disyuntiva estratégica entre ofrecer productos de alto costo con gran contenido de sofisticaciones de ingeniería, y ofrecer productos de bajo costo con especificaciones estándar y que se venden en mayor cantidad. Si la administración no determina consistentemente dónde se ubica la empresa con relación a estos asuntos, se producirá un conflicto entre el diseño, la ingeniería la manufactura y las ventas.

La consistencia y claridad de la estrategia facilita la eficaz acción de la empresa y le reduce o elimina futuros conflictos comerciales. Por ejemplo, les permite a los agentes de ventas negociar un contrato con un mínimo de consulta y coordinación, porque están en condiciones de tomar correctas decisiones, en base al conocimiento que tienen de, hacía dónde apunta la empresa; así, la retribución económica a la empresa será consecuencia de la posición asumida por ésta. La consistencia y claridad evita los conflictos organizacionales y las disputas interdepartamentales que, comúnmente repercuten de manera negativa en la actividad comercial de la empresa. Ahora bien, hay que reconocer que los conflictos y las disputas son síntomas frecuentes de un desorden administrativo, por falta de consis

Principios de la evaluación estratégica

De manera concreta y explícita, ¿cuál es el contenido conceptual de una estrategia? Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que, considerados en conjunto, definen la misión, la visión y el alcance de la empresa, así como su modalidad de funcionamiento elegida, que le permita obtener éxito en tres situaciones distintas, en las que le puede tocar desempeñarse: de sobrevivencia, de crecimiento y desarrollo rentable. De otro modo, se puede afirmar que las políticas, planes y los objetivos particulares de una empresa expresan su estrategia que le permita interactuar, de manera exitosa, dentro de un ambiente complejo y altamente competitivo. Hoy, hay que agregar a este ambiente, la rapidez con la que se producen los cambios en él, producto de un mayor uso de la innovación.

La ciencia se basa en un principio fundamental que señala, claramente que, una teoría jamás podrá comprobarse y tenerse como absolutamente verdadera. Sin embargo, sí se puede declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo similar, es imposible demostrar como conclusión que una estrategia específica de negocios es óptima o incluso garantizar que funcionará, no obstante, es pertinente someterla a prueba para determinar sus omisiones principales. En artículo anterior se dijo que, una estrategia puede haber sido brillantemente diseñada, pero su pésima ejecución, con muchas omisiones prácticas, la llevará inevitablemente al fracaso. El saber lo que debe hacerse y cómo hacerlo, es clave en la ejecución práctica de una estrategia.

Entre las muy diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios, se puede distinguir los siguientes criterios generales:

Consistencia. La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

Consonancia. La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

Ventaja. La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el sector de actividad elegido.

Factibilidad. La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

Los retos de la evaluación de estrategias

Por sentido común, sabemos que, la estrategia de una empresa no puede considerarse separadamente de sus intereses y cultura. En toda empresa existen no sólo razones económicas, también las hay culturales, muy arraigadas en su manera de proceder, particularmente, en su manera de enfrentar y solucionar problemas. Dentro de su cultura, es necesario indagar, por ejemplo, ¿cómo consideran el control y la evaluación? ¿Qué práctica, al respecto, se ve en la alta gerencia? Así como tiene que haber respeto por la dignidad de los miembros de la empresa, también debe haber severidad cuando sea necesario. Pero, ¿cómo se entiende la severidad? El estratega es verdaderamente severo, cuando él respeta las políticas y normas de la empresa y las hace respetar; para ello, es necesario evaluar.

De acuerdo a Richard Rumelt, una correcta evaluación de las estrategias de negocios contempla respuestas a las cuatro preguntas siguientes:

1.    ¿Son adecuados los objetivos del negocio?

2.    ¿Son adecuados los planes y las políticas principales?

3.    Las capacidades de la empresa, ¿igualan a las oportunidades que se han decidido explotar?

4.    Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las que se apoya la estrategia?, ¿o las refuta?

Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso sencillo ni directo. Para lograrlo se requiere de una acumulación significativa de conocimiento situacional, de haber hecho un profundo y serio diagnóstico, y de un amplio grado de agudeza intelectual. En concreto, los puntos importantes que el estratega debe confrontar, y que hacen de la evaluación un difícil proceso, son los siguientes:

·         Cada estrategia de negocios es única y original.

·         La estrategia está dedicada como prioridad a la consecución de objetivos y metas.

·         Los sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas.

Evaluación de estrategias

Una vez elaborada la estrategia, por el estratega con la participación de su grupo de asesores y su equipo gerencial, ¿hay que dedicarse sólo a aplicarla con serenidad y persistencia? ¿Se debe mantener la estrategia intocable e intacta en su original concepción? Según, Richard Rumelt, “Sin un proceso de evaluación de estrategia, no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco ajustada a las circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un individuo, o que forme parte de un procedimiento organizacional de revisión.” La formulación de la estrategia, se hace tomando como insumo la información y conocimiento que se obtuvo sobre las circunstancias en las que se encuentra el sector y el mercado que atiende la empresa; no debe dejarse de lado que, las circunstancias son externas e internas.

Para muchos estrategas, la evaluación de estrategia es tan sólo una simple estimación de qué tan bien está desempeñándose un negocio. ¿Ha logrado crecer? ¿Ese crecimiento es igual o por encima del crecimiento del mercado? El crecimiento logrado, ¿ha permitido mejorar su posición en el mercado? ¿Ha mejorado su margen de ganancia? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se acepta y concluye que la estrategia de la empresa ha sido la adecuada. Este tipo de razonamiento olvida el objeto mismo de la estrategia, que los factores críticos expliquen la calidad de los resultados actuales; sin embargo, tales factores no siempre pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de medición, y que cuando las amenazas afecten los resultados, sea demasiado tarde.

Por tanto, la evaluación de las estrategias constituye un esfuerzo por mirar, a corto plazo, más allá de los hechos obvios en relación a la capacidad, a corto plazo, de la empresa; esta capacidad puede haberse visto debilitada por algún fenómeno de gestión y dirección imprevisto (cambio de liderazgo en la cúpula, por ejemplo), lo que resta potencia y fuerza para lograr los objetivos planteados. También debe observarse y valorar los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito en el campo de acción elegido. ¿Se mantienen las mismas tendencias consideradas en la elaboración de la estrategia, o han sufrido un cambio, o han aparecido otras de mayor impacto en los resultados esperados? La aparición de lo nuevo, no siempre es visible, antes de causar estragos.

Cómo armonizar la oportunidad y la capacidad competitiva

Al final de cierta batalla que libró el ejercito de Napoleón, en la que salieron victoriosos, el mariscal Ney le dijo a Bonaparte: “hemos tenido suerte”. Napoleón le contestó: “¿suerte? La suerte no es más que la excelente combinación de la capacidad y la oportunidad; nunca lo olvide”. En las empresas, el estratega toma decisiones, plantea estrategias, para tener éxito en todo lo que hace, sin esperanzarse a la suerte, sino en sus propias decisiones y acciones; para lograrlo, necesita tener una visión amplia, con una actitud restringida: visión amplia, es la visión de conjunto de la situación del mercado y competitiva; restringida, es actuar de manera enfocada en algo específico dentro del conjunto. Parece contradictorio “lo amplio y restringido”; en todas las cosas y fenómenos empresariales, es así.

Para actuar de manera enfocada, disminuyendo el margen de opciones que se expanden por medio de la identificación imaginativa de nuevas posibilidades, hay que cruzar la oportunidad y la capacidad competitiva una vez que cada una de ellas ha sido definida de manera adecuada y que su rentabilidad futura ha sido calculada. Este cruzamiento de la oportunidad y la capacidad es la que permite establecer la misión económica de una empresa, así como su posición competitiva. Tal combinación está diseñada para minimizar las debilidades organizacionales y para maximizar los puntos fuertes o atributos competitivos. Y cuando la oportunidad parece superar la capacidad competitiva, habrá de evaluar la disposición a arriesgarse a que ésta logre igualar, mejor superar, la oportunidad.

No basta con ejercer el acto creativo de conjuntar la capacidad interna de una empresa, y la evolución de las oportunidades; antes habrá de señalar que, aparte de la capacidad competitiva, los principales recursos en cualquier empresa son las personas (los técnicos y administradores) y el capital; hasta fines de los años 70s, el orden de importancia era al revés. En una etapa avanzada de desarrollo económico, el dinero parece ser un problema menor y la competencia tecnológica uno mayor, y esta última parece menos crítica que la habilidad administrativa. Sin embargo, no debe suponerse que la capacidad administrativa puede salir siempre victoriosa. Un estratega puede ser muy brillante en determinado sector, pero un fiasco en otro sector que demanda habilidades distintas al sector en el que fue exitoso.

¿Para qué sirven los puntos fuertes?

Según Kenneth R. Andrews, “la habilidad o capacidad distintiva de una organización es mucho más de lo que ésta puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien.” Esta habilidad de hacer las cosas particularmente bien, se traduce y presenta en forma de ventajas diferenciales en algunos de los distintos productos y servicios que produce y/o presta la empresa. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos fuertes derivados de un producto de una empresa, que bien pudieran ser susceptibles de transferirse a alguna oportunidad nueva más rentable, se puede empezar por analizar la línea de productos vigente en la empresa y definir los beneficios que el mercado percibe en ellas. Esta idea es importante porque tenemos que partir de haber identificado, ¿qué compran los clientes?

La clave del asunto, la consideración esencial para concebir y elaborar la estrategia empresarial está en, ¿cómo define la organización un producto?: como un conjunto de características técnicas, como un conjunto de ventajas o como un conjunto de beneficios. La definición de “producto” que llevaría a la identificación de habilidades transferibles expresadas en términos de beneficios que podrían satisfacer necesidades del mercado, es mucho más efectiva que hacerlo haciendo referencia a las especificaciones de ingeniería o técnicas que lo conforman. Hay que tener presente que, la parte explícita de la estrategia empresarial tiene que referirse a la oportunidad descubierta en el mercado objetivo o segmento elegido; las capacidades de la empresa para tener éxito, quedan como la parte implícita de la estrategia.

La intuición que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de acción no surge de manera natural. Tal vez se pueda generar a través de la práctica serena y persistente del análisis. En cualquier caso, no ha de limitarse a ver sólo la capacidad de la empresa para inventar y lanzar con éxito nuevos productos. Para muchas empresas no les es factible el liderazgo en productos, de tal manera que el lanzamiento de nuevos productos no sea la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras alternativas son la atención y el servicio, nuevos método o canales de distribución, nuevos valores en combinación de calidad y precio, la calidad de la relación con los clientes, la promoción creativa. La empresa tiene que descubrir lo que le permita “marcar la diferencia”.