El aspecto “recursos” de la estrategia empresarial

Cuando de estrategias empresariales se trata, se piensa de inmediato en los recursos físicos y monetarios que se necesitan para ejecutarla exitosamente; los que primero vienen a la mente son los físicos: materias primas e insumos, maquinaria y equipos, edificios, y luego el capital financiero. Sin embargo, los que jugarán un papel fundamental en el éxito de la estrategia son los talentos, las aptitudes y conocimientos, los esfuerzos inteligentes, las capacidades colectivas de una organización y cómo estos serán administrados. El éxito, inclusive la supervivencia de las empresas, depende cada vez más del rendimiento de sus trabajadores de conocimiento.

Es así que, la necesidad de encontrar nuevas formas de competir ha llevado a que las empresas se concentren en reducir tanto los costos como los riesgos a la hora de emplear gente. Esto explica el surgimiento de organizaciones profesionales que proveen trabajadores temporales altamente especializados. Cada vez más las empresas aprovechan los beneficios de emplear personas mediante contratos por tiempo parcial, temporal o a plazo fijo. En estas nuevas circunstancias, el estratega y sus principales ejecutivos tienen que aprender a administrar en situaciones en que uno no tiene autoridad de mando, en las cuales ni está controlado ni controla. ¿Lo hemos asimilado?

El ejercicio de un liderazgo efectivo para todas las personas que contribuyen a la productividad, la innovación y el rendimiento de la empresa es claramente más difícil de conseguir en lo que Peter Drucker llama “la organización fracturada”, en la que, la mayoría de las personas ya no son “empleadas”, sino contratadas. El reto supremo en medio del cambio y la fractura es la supervisión eficaz: garantizar que muchos tipos diferentes de gente con especialidades distintas que trabajan para una organización empujen en la misma dirección y que sus esfuerzos estén coordinados. Es así que, el outsourcing ha rendido muchos beneficios y contribuciones a la flexibilidad, la eficiencia y la competitividad. ¿Cómo afecta esto en la ejecución de la estrategia?

La flexibilidad de la organización y la estrategia

Los japoneses siempre toman como referencia, cuando de flexibilidad se trata, el comportamiento que muestra el árbol de bambú ante el viento; nunca lo parte ni lo arranca, el bambú se arquea para un lado y otro ante las fuerzas del viento. La enseñanza para ellos es que, la organización es la que debe ser flexible ante las distintas fuerzas del entorno que actúan sobre ella, porque no hay control sobre las mismas. Una de estas principales fuerzas, es la presión competitiva que le exige a la organización ganar más flexibilidad, productividad y control de costos, lo que debe reflejarse en la estrategia empresarial.

La creciente flexibilidad exigida a la empresa, le demanda a todos sus integrantes, que cuente con una variedad de destrezas que se relacionan no sólo con las tareas que pueden desempeñar, sino también con los niveles más altos que pueden alcanzar. Y deben además tener voluntad de desarrollar las aptitudes existentes y aprender otras nuevas. De manera similar, las estructuras de mando deben poder adaptarse, responder y aprender, enfocar y coordinar. Las organizaciones que tengan una burocracia que no está identificada con la estrategia y su política, verán entorpecida la flexibilidad exigida; de esta manera se estarán arriesgando a la decadencia.

Para ser productivas y flexibles, las organizaciones necesitan tener la gente, los recursos y procesos apropiados en el momento oportuno. Deben poseer también una cultura que estimule continuamente el aprendizaje, la mejora y la innovación. Esto les genera nuevas consideraciones en la toma de decisiones a los estrategas. Entre las muchas herramientas conceptuales que ayudan a propiciar la productividad, las técnicas de medición han cobrado cada vez mayor importancia. Esto explica la popularidad que ganaron, en la década del 90, el benchmarking, el cuadro de mando integral (Balanced scorecard) y los indicadores clave de rendimiento (Key Perfomance Indicators).

Los cambios ya ocurridos y la estrategia

En este mundo globalizado en el que vivimos se han dado, y se seguirán dando, una serie de cambios que son irreversibles, cambios que se han dado tiempo después de haberse concebido herramientas conceptuales para elaborar estrategias empresariales. Son cambios respecto a los cuales los estrategas pueden, y deben, tomar en cuenta antes de elaborar estrategias y actuar; por eso, el criterio y la experiencia deben conjugarse con las herramientas y los conocimientos, y no tomar a éstos como recetas infalibles, sólo porque las enunció un “gurú” del planeamiento estratégico. El estratega no es un adivinador de futuro, se necesita de él que sepa usar su criterio.

La gente en general también ha cambiado radicalmente, está aceptando, por ejemplo, que ya no existen “trabajos de por vida”, y muchos no desean quedarse en el mismo empleo durante toda su vida laboral; la movilidad laboral es una práctica muy común en gente bien preparada y que se siente capaz de incursionar en otros sectores. Este comportamiento se ve tanto en los elaboradores de estrategia, como en los ejecutores de las mismas; la probabilidad de que ya no esté en la empresa quien elaboró la estrategia es bien alta. Puede darse el caso de colaboradores buenos ejecutores de la estrategia, que abandonen la empresa antes que termine el período que cubre la estrategia.

El estratega tiene que aceptar esta nueva realidad empresarial y laboral a la hora de concebir y elaborar la estrategia. ¿Qué puede hacer para darle “estabilidad” al proceso de elaboración y ejecución de la estrategia? Debe tomar en cuenta las nuevas necesidades y expectativas de los ejecutivos y colaboradores. Por ejemplo, ya que en promedio trabajan mayor cantidad de horas, exigen más flexibilidad en sus horarios de trabajo, esperan recibir mayores recompensas, más reconocimiento personal. Entonces, se plantea el reto de encontrar formas de ofrecer a los empleados respeto, recompensa, libertad y otorgar poder a quienes tienen capacidad de ejercerlo positivamente.

Insumos sociales para elaborar la estrategia

La dialéctica hegeliana nos ha enseñado que, las condiciones externas, el entorno, el ambiente, en el que operan las empresas, son las condiciones del cambio. Las condiciones internas, las capacidades, recursos y esfuerzos de la empresa, son las causas del cambio. Las primeras actúan a través de las segundas; el efecto de lo externo depende de lo interno. Los individuos que hoy laboran en las empresas deben mostrar mayor flexibilidad. Las tendencias demográficas en los países desarrollados presentan poblaciones más envejecidas; cada vez más algunas personas deciden trabajar después de la jubilación tradicional, principalmente en tareas a tiempo parcial.

Observemos el comportamiento empresarial de las grandes corporaciones mundiales, más allá de lo que hacían dentro de sus fronteras, es decir, en los países en desarrollo; las empresas están adoptando perspectivas diferentes de los países en desarrollo. Durante la última mitad del siglo veinte, la lógica preponderante en los negocios era que, a medida que sus economías se expandían, países como India, China, Brasil, Bulgaria y otros en Asia, América latina y Europa Central eran fuentes disponibles de mano de obra barata y nuevos mercados potencialmente rentables. Hoy ninguna estrategia empresarial puede basarse en la mano de obra barata, al contrario, debe ser calificada.

La globalización, que se profundiza cada vez más a mayor velocidad, ha hecho que las empresas tomaran conciencia de que en esos países hay recursos humanos con talento y capacidad, de modo tal que cada vez más se inclinan por emplear a diseñadores de software indios o búlgaros, no sólo porque son más baratos, sino también porque con frecuencia son mejores y más confiables. Las empresas están empezando a comprender el potencial que existe en mano de obra especializada en lugares del mundo que antes habían sido ignorados. La mayor occidentalización del mundo influye sobre todo en las competencias laborales que esas personas han desarrollado en su país.

El nuevo recurso humano en la estrategia

¿Quiénes formulan las estrategias competitivas en las empresas, los recursos, el capital o las personas? Son las personas; entonces, es necesario tomar en cuenta las características hoy presentes en la gente que contratan las empresas. En los últimos veinte años se han ido manifestando tres importantes cambios e íntimamente ligados que afectan las forma en que la gente es empleada; pero también es importante tomar en cuenta cuál es la nueva “filosofía” del personal contratado, de los millenials que hoy son los que postulan, desde las grandes hasta las pequeñas, empresas. Por supuesto que esto tendrá una influencia en la formulación y ejecución de la estrategia.

Primero, cada vez más las organizaciones contratan por fuera actividades relacionadas con el manejo de los recursos humanos. Segundo, las organizaciones utilizan más empleados que no son permanentes o de tiempo completo. Tercero, y más importante, a las personas se las considera cada vez más no sólo como empleados sino también como activos de valor. En consecuencia, los empleados están cambiando sus actitudes hacia el trabajo, y la naturaleza de la lealtad y el deber en la sociedad se está modificando. El impacto sobre las decisiones estratégicas requiere la comprensión de las fuerzas que impulsan esas tendencias y las responsabilidades que deben asumirse.

Actualmente se ve mayores posibilidades para la educación, mayor libertad de expresión y pensamiento, más igualdad, la erosión de las jerarquías tradicionales y el respeto, mayor movilidad social y geográfica de la mano de obra y otros cambios sociales. Hace un siglo, millones de personas trabajaban en fábricas grandes e intimidantes, aceptando una estructura de mando jerárquico y paternalista; los trabajadores se agruparon en sindicatos. Hoy, los sindicatos son más débiles, los empleados tienen mayores aptitudes y nivel de instrucción, las empresas son más horizontales y las lealtades son menores. Entonces, la conducción de la gente exige un genuino liderazgo de parte del estratega.

Oportunidad, equilibrio y temporalidad estratégica

Es muy común escuchar a los estudiantes en el arte y ciencia de dirigir negocios, preguntando sobre las oportunidades, qué forma tienen éstas, porque, dicen, no se les ve como un objeto o servicio cualquiera. Las oportunidades siempre tienen forma de necesidad insatisfecha o parcialmente satisfecha, como también se les ve como un problema aún no resuelto o resuelto a un costo muy alto. El estratega experto, con gran “olfato” para los negocios, las identifica en el mercado, la conceptualiza y define la forma de explotarla, que puede ser lanzando un nuevo producto o servicio, crear un nuevo canal de distribución o adentrarse en un nuevo sector industrial o comercial.

Identificada y conceptualizada la oportunidad, viene la parte de revisión de los recursos y esfuerzos que se necesitan desplegar para lograr explotarla con éxito. En el análisis de los recursos y esfuerzos internos nos vamos a encontrar con temas aparentemente contradictorios, que en realidad son aspectos contrarios que existen en toda la naturaleza y lo social-económico. Si el enfoque es errado, se verá una confrontación de ideas de los distintos directivos que participan en la elaboración de la estrategia, cuando lo que debería hacerse, en realidad, es lograr equilibrar o armonizar los aspectos contrarios. Por ejemplo, el corto y el largo plazo hay que armonizarlos.

El tiempo es una variable que podría hacernos incurrir en tomar decisiones erradas; la confrontación sale a la luz solamente cuando una situación se analiza en el tiempo, puesto que, en cualquier momento dado, un factor u otro estarán en su apogeo o se vuelve relevante. Es como si fuese un sube y baja: ambos lados están en el aire y ambos están en el suelo, pero, en cierto momento, sólo un lado está arriba y el otro está abajo. En forma similar, sucede con un equipo, algunas tareas se realizan en conjunto, en tanto que otras se completan en forma individual. La diferencia está en la forma de concebir los aspectos contrarios: encontrar el equilibrio, la armonía entre ellos.

Cambios, información y proactividad estratégica

El estratega de estos tiempos tiene que ser una persona muy flexible, en el sentido de saber adecuar su comportamiento gerencial a las nuevas fuerzas competitivas que se han puesto de manifiesto en cualquier sector industrial o comercial en el que sea la principal cabeza dirigente. Tiene que hacer de su empresa como el bambú, que se muestra flexible a cualquier magnitud que tenga la fuerza del viento.

En estos nuevos entornos inciertos y de cambios rápidos, los estrategas tienen que saber proporcionar estabilidad, certeza y una buena base de respuestas. Los nuevos estrategas tienen que comunicar y poner en práctica un conjunto coherente de valores y principios para que el proceso de cambio sea factible. Deben basarse en la certeza de un enfoque específico antes de conducir a la gente al cambio, y lograr convertir la incertidumbre en riesgo calculado.

Los estrategas que practican el liderazgo necesitan información para entender y comprender las complejidades de su entorno y para asegurar la acción efectiva. Pero debe ser consciente que la cantidad de información disponible en estos días es abrumadora, lo que genera la posibilidad de caer en la duda y la parálisis por exceso de análisis. La solución consiste en trabajar por medio de un conjunto de principios que permitan captar y filtrar lo relevante, para generar acción efectiva.

Los estrategas de hoy deben ser de respuestas, más que de reacciones; mejor si son de propuestas, más que de respuestas, es decir, proactivos, manejando temas planificados o emergentes con igual éxito. Conjugar ambos, no es fácil. Con mucha frecuencia, las empresas se encuentran comprometidas con estrategias y planes con visión de largo plazo que tal vez se debiliten por los acontecimientos o porque están apagando incendios y reaccionando a las circunstancias, con poco o nada de perspectiva para lograr el crecimiento sostenido.