Contextos cambiantes que condicionan la estrategia

Es una verdad de Perogrullo decir que, el contexto dentro del cual se aplicará cualquier estrategia cambiará irremediablemente; el cambio de cualquier entorno es permanente. Inclusive, mientras se está formulando la estrategia, el entorno está continuamente cambiando. Es más, podría ser que los cambios que se están operando son radicales, en el sentido que están apareciendo en forma de crisis económica y, probablemente, anunciando un nuevo orden para el cual no nos sentimos aún preparados para afrontar exitosamente. Viendo el contexto en su conjunto, desde una perspectiva estratégica, es importante destacar dos puntos esenciales relativos al riesgo de competencia que se asumiría de no tenerlos en cuenta.

Primero, cambios en las condiciones que permiten temporalmente un uso exclusivo de ciertas tecnologías, desarrolladas y producidas como consecuencia de innovaciones, que son el fundamento de los grandes beneficios económicos y financieros. Por ejemplo, el vencimiento de las patentes básicas de algunas compañías farmacéuticas, reduce en gran parte una barrera absoluta para la competencia, sustentada en los derechos de propiedad por investigaciones químicas y por ingeniería genética. Las diferencias de efectividad en las drogas, producidas por otros laboratorios van desapareciendo rápidamente. Hay otros sectores tecnológicos, como las punto.com donde se mantiene un absoluto control, casi monopólico; Facebook, You Tube, WhatSapp, son ejemplos.

Segundo, las decisiones estratégicas que abarcan un segmento extenso de una industria pueden tener un impacto mayor sobre las condiciones que determinan el riesgo de competencia. Por ejemplo, las acciones de los productores de Smartphone para acelerar la introducción de nuevos productos que dejan rápidamente obsoleto los anteriores, el incremento en los niveles de publicidad vía medios virtuales que antes no existían, y la expansión de la distribución atendiendo la demanda ya no sólo local, sino a nivel global; todas estas acciones, con toda seguridad, han fortalecido las barreras contra la competencia al incrementarse la amplitud del mercado y abriéndose acceso a los canales de distribución global más difíciles.

Cuando las barreras de entrada se debilitan

Quizás habrá usted escuchado, alguna vez, decir que cierto mercado ya está saturado, su crecimiento casi es cero, hay un estancamiento, no da para más; por lo tanto, se piensa, es poco probable que algún nuevo participante tenga interés en ingresar al sector. Las expectativas de los rivales potenciales en relación a la reacción de los competidores existentes influirán asimismo en su decisión de competir o no hacerlo. Si el rival potencial piensa entrar con un producto o servicio muy similar al existente, es probable que el nuevo ingresante tenga reservas si los competidores existentes antes ya han atacado a los recién llegados. Pero, si el competidor potencial está armado con un nuevo producto, que dejará obsoleto a los existentes, su entrada será triunfal.

Definitivamente, si se piensa entrar con un producto algo similar, con cierta diferenciación, respecto a los existentes, el competidor potencial tendrá en consideración el grado de conservadurismo que se practica en la dirección y gestión de las empresas existentes. También tendrá en cuenta ciertas reservas; principalmente tres. Primero, si las empresas establecidas tienen recursos sustanciales para reaccionar, inclusive efectivo en exceso y capacidad para obtener préstamos que no ha sido utilizada, capacidad productiva, relaciones con canales de distribución y clientes, calidad de las relaciones y grado de confianza que tienen los proveedores hacia los competidores existentes.

Segundo, la probabilidad de que las empresas establecidas reduzcan precios debido al deseo de conservar su participación en el mercado que tanto les ha costado conseguir, y que son el soporte de su nivel de ganancia y rentabilidad; o, a un exceso de capacidad que abarca toda la industria. Tercero, si el crecimiento de la industria es lento, cuánto afecta su habilidad para absorber al recién llegado y tal vez provoque un declive en el desempeño financiero de todas las partes. Se medirán y cuantificarán los efectos económicos y financieros. Por ejemplo, una reducción de un punto porcentual en la participación de mercado, en cuánto, porcentualmente, reducirá los ingresos por ventas, las ganancias y la rentabilidad. Si es significativa la disminución en los tres, la rivalidad y resistencia al nuevo ingresante será feroz. Tendrá que ingresar preparado para la lucha.

Barreras de entrada contra la competencia

Las barreras más conocidas contra la competencia son seis:

1. Economías de escala. Obligan al entrante, ya sea a competir a gran escala, o bien, a aceptar una desventaja en costos, que podría ser contrarrestada con mayor precio-calidad. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de la empresa.

2. Diferenciación del producto. La marca conocida crea una barrera al obligar a los nuevos entrantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca. Es, tal vez, la barrera contra la competencia más importante en la industria de la moda, los cosméticos, las bebidas gaseosas, cigarros, etc.

3. Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperan. El capital no sólo es necesario para instalaciones, inventarios y absorber pérdidas por inicio de operaciones.

4. Desventajas en costos independientemente del tamaño. Pueden derivarse de los efectos de la curva de aprendizaje y de su pariente más cercano, la curva de experiencia; la tecnología patentada, el acceso a las mejores fuentes de materia prima, los activos comprados a precios anteriores a la inflación, los subsidios del gobierno o la ubicación favorable.

5. Acceso a los canales de distribución. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los anaqueles del supermercado a través de reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. En ocasiones esta barrera es tan alta que, para remontarla un competidor nuevo debe crear sus propios canales de distribución.

6. Política gubernamental. El gobierno es capaz de limitar o aun evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. La minería es un ejemplo.

Alternativas de respuesta a la competencia

Definitivamente, los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, por el deseo de obtener participación en el mercado lo más rápidamente posible y, a menudo, recursos sustanciales. Los actuales participantes ejecutan acciones originales, o realizan adquisiciones de empresas competidoras para ganar mayor participación, comprando cuotas de mercado, en vez de conquistarla. Las compañías que se diversifican a través de la adquisición de industrias en otros mercados, con frecuencia apalancan sus recursos para lograr un equilibrio, como, por ejemplo, cuando se compran compañías que generan alta rentabilidad, porque la compañía adquiriente no la tiene. Buscan equilibrar liquidez con rentabilidad.

El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores atrincherados, es obvio que no presentará un riesgo importante de entrada. Sin embargo, puede darse el caso de un nuevo participante muy creativo e innovador, que ingresa a la industria con una nueva forma de producir y comercializar las cosas. El mayor dolor de cabeza para los participantes actuales es cuando el nuevo concurrente ingresa con productos inexistentes. El más grande ejemplo de los últimos años: Apple, con su itune, ipod, iphone.

El ejemplo más reciente, en nuestro mercado nacional, sobre respuestas a la competencia, para anularla o desaparecerla, y no tener ese dolor de cabeza, es la adquisición que se ha hecho en el sector farmacéutico; el grupo InkaFarma, de Intercorp, ha comprado por completo todas las cadenas de farmacias que incluyen a Mi Farma, BTL, FASA, del grupo Quicorp. La facilidad de esta decisión estratégica se da dentro de un contexto legal que lo permite, puesto que no hay ningún impedimento constitucional que lo frene o impida. La formación de este monopolio es ejemplo práctico de, cómo el entorno o ambiente, en este caso político-legal, facilita ciertas prácticas económicas que contrarían el libre mercado, o la vigencia de la ley de oferta y demanda, que dicen practicar.

La estrategia y las herramientas operacionales

A comienzos de los años 90, del siglo pasado, Paul O´Neil, en aquella época CEO de ALCOA, hizo la siguiente reflexión: “El mejoramiento continuo es exactamente la idea correcta si se es el líder mundial en lo que se hace. Pero es una terrible idea si no se es así. Tal vez sea una idea desastrosa si uno se encuentra en una posición retrasada con respecto al estándar mundial… necesitamos mejorar a pasos agigantados y rápidos. No podemos sentirnos satisfechos de diseñar un plan que nos lleve al estándar mundial existente en un tiempo prolongado, porque si aceptamos tal plan, nunca seremos líderes a nivel mundial”. Está claro que, hay que distinguir la estrategia, que incluye la posición, de la herramienta operacional que nos permitirá lograr nuestro objetivo.

La Calidad Total (que incluye el mejoramiento continuo), Just In Time, Benchmarking, Reingeniería (que incluye innovación con un diseño radicalmente nuevo de las operaciones), son herramientas operacionales que, deben usarse según la estrategia que queremos ejecutar. Si recurrimos a las estrategias genéricas de Michael Porter, el Liderazgo en Costos se basará en herramientas operacionales que le permitan alcanzar altas eficiencias, intensificando el uso de todos sus recursos, y a la Reasignación de Recursos. Si usamos la estrategia de Diferenciación, tendremos que recurrir a la Innovación con ideas disruptivas que, se harán operativas con la Reingeniería. Si usa la estrategia de Enfoque, tendrá que recurrir a la Mejora de Procesos y la Innovación, como Inditex de Zara.

Hemos tenido mucho tiempo de confusión sobre las nuevas herramientas operacionales y el planeamiento estratégico, que se tradujeron en discusiones y polémicas complicadas que, en vez de hacernos avanzar, frenaban aún más el ponerlas en práctica. La reflexión de Paul O´Neil deja en claro esta necesaria comprensión de lo que realmente debe hacerse, no sin antes haber planteado la estrategia empresarial, que nos señalará la herramienta operacional que necesitamos aprender y dominar, para ejecutar la estrategia con excelencia. Muchas empresas, incluidas las muy grandes, se veían inclinadas a poner en práctica las herramientas operacionales, simplemente, porque se habían puesto de moda. Se dejaba de lado lo que se quería conseguir que, supuestamente, tiene que estar planteado en la estrategia empresarial.

La innovación en la formulación de la estrategia

Según la experiencia acumulada de la época pasada, antes de la incursión de Internet y las empresas punto.com, las fuerzas más competitivas determinaban las utilidades de una industria y, por tanto, era de gran importancia la formulación de la estrategia, respetando y siguiendo el patrón de comportamiento de la industria y el mercado. Pero, apenas se comenzó a implantar la práctica de la innovación como forma de vida empresarial, los sectores comenzaron a reestructurarse, en algunos casos a desaparecer. Por ejemplo, una empresa tan fuerte y consolidada a nivel mundial como Kodax, sucumbió ante la arremetida de las cámaras digitales liderada por Canon. Nokia, la otrora líder indiscutible en teléfonos celulares, se vio sobrepujada por la aparición de los smartphones.

Desde luego, no se puede negar que, en la conformación de las nuevas empresas en base a nuevas tecnologías, también diversas fuerzas afectan a la prominencia en la integración de la competencia. Lo que está sucediendo ahora es que, la fuerza clave que le asegura el crecimiento sostenido a las empresas, porque está constantemente diferenciándose de sus rivales, es la práctica de la innovación. La formulación de cualquier estrategia incluye, necesariamente cuatro alternativas para alcanzar su crecimiento: 1) Intensificar el uso de los recursos (lograr alta eficiencia), 2) Reasignar recursos hacia áreas, productos y canales más rentables, 3) Mejora de los procesos de la empresa y, 4) Innovación. Definitivamente, esta última es la que se ha impuesto ante el rápido cambio que se da en la ciencia y la tecnología.

Toda industria o sector tiene una estructura subyacente, o un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que dan origen a las fuerzas competitivas generales y particulares del sector. En tal sentido, el estratega que desea el posicionamiento de su empresa, de tal forma que sea una mejor respuesta al ambiente de su industria y el mercado que atiende, o para influir en ese ambiente en favor de la propia empresa, debe conocer qué papel juega la innovación en la dinámica del sector. Este concepto de competencia, que tiene a la innovación como eje, abarca por igual a las industrias que operan en el área de servicios y a las que venden productos. No se trata de dejar de lado lo anterior de los conceptos de formulación de estrategias, hay que conservar los aún vigentes, y también de incorporar la innovación inevitablemente.

Estrategia y Año Nuevo

Es posible equivocarse en la premura de las acciones competitivas, pero es de torpes insistir en el error cometido, cuando la realidad de los resultados nos está indicando que nuestros cálculos y decisiones estuvieron equivocados.