Enunciados breves o concisos de la estrategia

Un enunciado breve o conciso de la estrategia expresa, de manera resumida y comprensible, su línea de productos o servicios “bandera”, los servicios ofrecidos que acompañarán o complementarán los productos y los servicios principales, como en el caso de los bancos; así, también, los mercados y segmentos del mercado para el cual se diseñarán los productos y servicios; los canales de distribución mediante los cuales se accederá a dichos mercados. Algunas veces se mencionan los “aliados” con los que piensa contar la empresa para lograr sus objetivos estratégicos. Quien lea este resumen ejecutivo, podrá darse cuenta rápidamente lo que pretende lograr la empresa; también podrá apreciar la manera que ha pensado conseguir sus resultados.

Se acostumbra especificar también los medios que serán empleados para el financiamiento de la operación actual de la empresa, o del nuevo proyecto; asociado con un lanzamiento de un nuevo producto o servicio, o línea de producto. De igual manera se procederá con los objetivos de ingresos y utilidades que se piensa lograr, dependiendo de si la estrategia es de supervivencia, de crecimiento o si se busca desarrollo con rentabilidad; si es éste el caso, se pondrá  el énfasis en lo que se hará en lo relativo a la seguridad del capital frente a los niveles de rentabilidad. Hay situaciones, como en supervivencia, en la que la estrategia pondrá énfasis en la liquidez, en el efectivo que se necesita para cubrir compromisos, relegando la rentabilidad a un segundo o tercer plano.

En las principales políticas relacionadas con las funciones centrales tales como mercadotecnia, manufactura, logística, investigación y desarrollo, relaciones laborales y de personal, se plantearán de manera que sea posible distinguir a la empresa de otras con características similares. Si una empresa no logra distinguirse desde su estrategia, es como si no la tuviera; y, el efecto sobre el mercado será que, estará enviando señales equivocadas y estará reforzando, como algo superior, lo que están haciendo sus principales competidores. A menudo se incluirán también, la forma y el clima de la organización. Aunque parezca mentira, muchas veces el comportamiento y desempeño del personal del área comercial, son quienes marcan la diferencia, muy por encima de la tecnología. (tomado de Henry Mintzberg)

El Enfoque Estratégico

La estrategia, como una abstracción conceptual, es una sóla; lo que observamos en la acción empresarial es un uso de distintos enfoques, es decir, lo que percibimos son formas diferentes de estrategia. Es como el concepto de “materia”, ésta en sí no existe, lo que existen son distintas formas de materia. Si yo le pido alguien que me traiga un poco de materia, me traerá una forma específica de materia. La estrategia la podemos considerar como un patrón o modelo de decisiones, que determina y revela los objetivos, propósitos o metas empresariales. Cualquier enfoque que utilicemos, produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la línea de negocios a que aspira una compañía y establece el tipo de organización económica y humana que es o pretende ser.

Toda estrategia, sea ésta que esté formalmente establecida o en la cabeza del dueño de la empresa, implica y define ciertos compromisos inalterables, que vienen determinados, obligatoriamente, por la misión que se quiere cumplir y el objetivo que se quiere lograr: el nivel de calidad de los productos o servicios, la tecnología que debe usarse, calidad de materia prima o insumos, calidad de los esfuerzos del recurso humano. La estrategia fracasa si se dejan de lado o violan estos compromisos. Las determinantes básicas del carácter de una empresa deberán cambiar sustancialmente, dependiendo de la elección hecha sobre la matriz producto-mercado. ¿Qué ha decidido la empresa, ampliar participación porcentual de mercado, desarrollar mercado, desarrollar producto o diversificación?

La interdependencia de propósitos, políticas y acciones organizadas, deben servirnos para descubrir qué es lo que hacemos mejor que cualquier otro competidor; es decir, identificar ventajas competitivas, que deben existir o desarrollarse si no las tenemos, en los procesos internos de la empresa, y que hacen que los clientes nos prefieran, en vez de a la competencia. Las ventajas competitivas, al final significan capacidad para movilizar fuerzas que nos aseguren o nos den altas posibilidades de lograr éxito en el mercado. En otras palabras, lo que haga la empresa no tendrá sentido, a menos que sea capaz de decidir o establecer la razón por la que está haciendo algo: la calidad de la acción del estratega y la motivación que le transmite poder no pueden valorarse desconociendo su relación con el propósito. (tomado de Henry Mintzberg)

La "formulación de la estrategia"

La mayor cantidad de artículos sobre este tema se basa en cómo debería diseñarse o formularse, de manera intencional la estrategia. Ha habido mucho consenso sobre la forma  en que la estrategia se formula, sin embargo, han surgido otros enfoques al respecto. Actualmente, existen dos corrientes de consenso. La primera, se origina en la década de los 60, siendo Kennet Andrews, de la Escuela de Negocios de Harvard, la persona asociada comúnmente con este enfoque; también, al mismo tiempo que, Igor Ansoff expresó concepciones muy similares. La segunda, surgió  alrededor de 1980, que es más bien un desarrollo de la primera que una refutación de la misma, siendo Michael Porter la persona más asociada y representativa de esta corriente. Hablaremos, primero, del enfoque de Kennet Andrews.

Lo escrito por Andrews, sirve para introducir la noción básica de que, en última instancia, la estrategia precisa el logro de una adecuada articulación entre la situación externa (oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades). El enfoque de Andrews surge directamente de algunos conceptos militares. Tanto el enfoque militar como el de Andrews intentan compensar el impacto de los recursos mediante la concentración de esfuerzos en una zona definida de dominio y, al mismo tiempo pretenden anticipar los efectos de fuerzas externas que representan peligros potenciales. Si no se poseen la suficiente cantidad y calidad de recursos, hay que compensarlos, necesariamente, con mayor uso de inteligencia y creatividad.

Cuando se interpreta el enfoque de Andrews, se hacen evidentes, con rapidez, cierto número de premisas fundamentales. Destacan entre ellas: la clara distinción que se hace entre la formulación de la estrategia y la implantación de la misma, que es de hecho, la distinción entre pensar y actuar; la creencia de que la estrategia debe ser explícita; la noción de que la estructura debe seguir a la estrategia, en otras palabras que se diseñe de acuerdo con la estrategia; y el asumir que la estrategia se deriva del liderazgo formal de la organización. Este modelo o patrón ha probado ser de utilidad en diversas circunstancias, porque permite analizar una situación estratégica y pensar acerca de la elaboración de la estrategia; haciendo la aclaración de que, este patrón no puede o no debe aplicarse en forma mecánica. (Tomado de Henry Mintzberg)

La estrategia, ¿concepto fijo o evoluciona?

He leído dos artículos, en estas dos últimas semanas, que hablan sobre la muerte del planeamiento estratégico; éste ya fue. Uno se llama “despídete de la visión y la misión” (hay una nueva técnica, MTP); el otro “el fin del planeamiento estratégico” (de Rita Gunther). Ambos artículos dejan ver que, han aparecido nuevas herramientas, lo que no debemos verlo como algo extraño. Me hizo recordar la famosa sentencia de Federico Nietzsche: “Dios ha muerto”. ¿Cuáles son los argumentos que sostienen sólidamente la muerte del planeamiento estratégico? Aclaremos que, morir es desaparecer de la existencia. Más bien, debería hablarse de superación de esta herramienta conceptual que, dialécticamente, significa eliminar algunos aspectos o elementos del mismo, y conservar otros aún vigentes.

Esto ocurre, como dice Howard Gardner, porque se aborda el tema, como por ejemplo, la verdad, belleza y moralidad, como asuntos singulares o incontrovertibles, de manera petrificada y rígida. Y, es exactamente lo mismo que se está haciendo con la estrategia empresarial; se le está viendo como un tema, un asunto, pero inerte, que no acepta evolución o superación. Lo que ocurre es que, todo se ve comercialmente, como un nuevo producto que reemplaza al viejo; y, en herramientas conceptuales, no es así. Entonces, en este campo como en otros de la gerencia, lo que importa es “explorar cuestiones esenciales y de aprender a pensar sobre ellas de una manera disciplinada, no la manera de dominar contenidos estipulados para cada curso”. Hay que aprender a jugar Lego con las herramientas gerenciales.

Kenishi Ohmae opina que, la estrategia es necesaria cada vez que enfrentamos a un competidor. ¿Qué se hace cuando no hay competidor? Dice que no es necesaria la estrategia; basta un efectivo plan de actividades para lograr los objetivos. Los japoneses, en general, van más allá; han comprobado que, la mejor forma de competir, es no competir; ¿cómo es eso? Tomando la expresión por el carácter connotativo de la misma, se puede interpretar, sin temor a equivocarse, que la mejor forma de competir es evitar al competidor, ¿cómo?, eligiendo un nuevo camino, uno aún no transitado por nadie; se refieren específica y explícitamente a la innovación. Una estrategia que se basa exclusivamente en la innovación, tiene asegurado el éxito. Para ello, necesitamos aprender a pensar en el proceso de elaboración de estrategias.

El Estratega japonés

Mucha gente piensa que, los japoneses, especialmente sus estrategas empresariales, poseen algún tipo de protección divina que utilizan para lograr éxitos comerciales contundentes a nivel mundial. Esa manifestación de superioridad estratégica viene desde la crisis del petróleo de 1973, año que también estuvo acompañado de una aguda crisis económica mundial. Sin embargo, ese fue el año en que Japón pasó a ser la segunda potencia económica y comercial del mundo. ¿Cómo lo lograron? ¿Fue pura suerte? ¿Ayuda divina? ¿Capacidad desarrollada de manera original? Fue esto último, lo que jugó un papel esencial en los estrategas japoneses, líderes de las principales corporaciones. Ningún país ni compañía logra semejantes éxitos por el azar o casualidad; se debe al uso de estrategias.

Pero, ¿qué utilizaron estos estrategas japoneses para lograr semejantes éxitos que, hasta ahora mantienen? Si un occidental estudia los medios utilizados con los que se hacen las cosas en Japón, se dará cuenta que poco tienen que ver las fórmulas, técnicas y herramientas de management de occidente. Lo curioso es que, sin ellas, muchas compañías japonesas, que hoy todo el mundo conoce y reconoce, nunca antes contaron con grandes cuerpos de planeación ni con procesos de planeación estratégica complicados. Algunas se encontraban en desventaja por falta de recursos (personal, dinero, tecnología). Sin embargo, a pesar de todas esas desventajas, su desempeño en el mercado mundial fue sobresaliente. Año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado global.

Las empresas japonesas, tal vez no cuenten con un grupo de planeación estratégica como los occidentales, pero tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo general, el fundador o director general. En el Japón de aquella época, no existían escuelas de administración; estos estrategas naturales carecían o tuvieron muy poca instrucción comercial formal, por lo menos a nivel universitario. Nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategia, pero poseían un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos de la estrategia. En su peculiar idiosincrasia, la compañía, los clientes y la competencia se conjugan en interacciones dinámicas que se plasma en un conjunto de objetivos y planes de acción que, llevan a la práctica de manera unificada, empujando todos, el carro en la misma dirección.

El Estratega, política y estrategia empresarial

Política y estrategia empresarial son aspectos clave, o ejes, dentro de la visión de conjunto de todo gerente general que nos dice, quién es un estratega. De esta manera, el principal ejecutivo de la empresa debe conceptualizar su labor de gestión y dirección, poniendo en salvaguarda los principales intereses de la organización (política), protegiéndolos tanto de los eventos externos como internos. Su conceptualización también debe considerar la dirección general que seguirá el “golpe principal” de la empresa, para lograr sus objetivos (estrategia). Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega; a su vez, “el estratega” puede ser también un conjunto de personas: un colegiado.

Existe una estrecha relación entre estratega y líder. Según Stephen Covey, todo líder debe concentrar sus esfuerzos inteligentes en lo importante, no en lo urgente. Lo importante comprende anticipación o prevención, descubrimiento de oportunidades, el largo plazo, la planificación, innovación, construir relaciones; todo lo anteriormente mencionado también es parte de la labor de un estratega. Esto quiere decir que, la perspectiva de un estratega es más amplia que la de cualquier otro administrador. Y, ¿cómo se forma esa perspectiva en estos ejecutivos con mentalidad estratégica? Es probable que surja de experiencias previas: todas las cosas que intentó y experimentó en sus años de inicio y formación y de manera gradual fue consolidando una perspectiva de lo que funciona bien.

Todo hace pensar que, un estratega es un personaje de “sillón de cuero”, encerrado en su oficina, las doce o catorce horas que labora a diario; completamente aislado del teatro de operaciones, y muy distante de las acciones y actividades de toda su gente. La labor que desarrolla de facto un estratega trata de una función caracterizada por distintas y fuertes presiones, así como por interrupciones; e implica orientar y guiar acciones, y establecer comunicaciones verbales más que escritas, porque sabe que las directivas e instrucciones dadas cara a cara, son más efectivas, a la vez que obtiene  información sobre el pensamiento y sentimiento del ejecutivo que tiene delante. El estratega también tiene muy en cuenta la colaboración con agentes externos y colegas, así como con el personal que le ha tocado dirigir. Para hacerlo bien, necesita ser político.

El Estratega, sus inicios

El estratega en sus inicios se comporta como dice Federico Hegel: “lo que empieza aún no es nada, pero muestra una tendencia”. En la planificación de su desarrollo laboral, los ejecutivos que trabajan cumpliendo una labor funcional, contemplan el deseo de ocupar el más alto cargo de una empresa: la gerencia general. Pero el enfoque funcional parcial que tiene actualmente no le basta. Saliendo de un puesto funcional (producción, finanzas, mercadotecnia, contabilidad), el ejecutivo recién encargado de tareas de gerencia general usualmente no domina los conceptos, las técnicas y herramientas propias del manejo en su conjunto de la empresa. Así, se ve obligado a elevar su nivel profesional, del nivel funcional a otro modo de dirección: el de misión y visión, es decir, al manejo estratégico de la empresa.

He llegado a conocer a algunos ejecutivos funcionales brillantes, recién promovidos, o que ya tienen cierto tiempo, al cargo de gerencia general, manejando su empresa como si siguieran en su cargo funcional del que proceden. Por ejemplo, un ex gerente de finanzas, sigue viendo la empresa desde esa óptica, porque cree que las finanzas son la solución a todos los problemas. No siempre saben por dónde empezar cuando se enfrentan a una situación empresarial compleja, en la que se mezclan problemas técnicos, económicos, financieros, humanos y coyunturales. No logran enlazar sus conocimientos  funcionales y parciales para resolver un problema global. Deben aprender y familiarizarse con otro planteamiento y método de toma de decisiones: el manejo estratégico de la empresa.

Durante mucho tiempo se argumentó que bastaba integrar la suma de los conocimientos parciales para lograr una visión global, a la que llamaban visión de política de empresa, y así asumir tranquilamente las responsabilidades del más alto nivel en la empresa. Este era un pensamiento basado, quizás, en la relativa tranquilidad y estabilidad en la que acontecían los fenómenos económicos y de mercado en general. A mediados de la década del setenta apareció una disciplina nueva de la ciencia administrativa: el manejo estratégico de la empresa, la que no es una amalgama de disciplinas funcionales. Se trata, más bien, de un cuerpo original con conceptos propios, técnicas particulares y herramientas específicas que, todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades de gerencia general debería conocer.