¿Cómo enfrenta lo desconocido el estratega?

Lo único que sabe el estratega empresarial con absoluta certeza sobre el futuro es que será diferente. ¿Qué lo hace pensar de esa manera? Lo más obvio de este mundo: el cambio permanente que se da en todas las cosas y fenómenos, principalmente los empresariales. Hoy, existen muchas herramientas y técnicas conceptuales disponibles para enfrentar lo desconocido y permitirles remontar las olas del cambio e impulsar sus organizaciones hacia el futuro que, de todas maneras, será diferente a lo que es ahora el sector al que pertenece la empresa, como el mercado que atiende. La prospectiva tecnológica es una herramienta que nos puede permitir aproximarnos a visualizar con mucha anticipación, y bastante aproximada, la factibilidad de ese futuro que se quiere construir.

En artículo anterior se dijo que, la experiencia del estratega puede contribuir mucho en señalar el camino hacia futuros posibles, en los cuales surgirán nuevas situaciones, determinadas por factores que, en algunos casos, sólo podremos calcular la probabilidad de que se presenten, e inevitablemente con nuevas reglas. Estas nuevas situaciones y reglas darán forma al modo en que se trabaje y desarrolle la organización del futuro; la nueva organización pondrá de manifiesto una nueva modalidad de funcionamiento, que debe ser la mejor respuesta al entorno cambiante que enfrentará la empresa. Dentro de toda esta compleja, cambiante y dinámica situación, el estratega tendrá que diseñar la estrategia que permita lograr el crecimiento sostenido de su empresa.

Al entender las fuerzas que hoy dan forma a las decisiones que se toman en una organización o que formarán parte de la agenda de gestión en el futuro, podremos entender mejor el contexto para la toma de decisiones estratégicas. Encontrar ideas, alternativas y soluciones que se basan únicamente en la experiencia y conductas del pasado es algo a lo que no se puede limitar el estratega. Lo que más importa es una valoración de las fuerzas que dan forma a la estrategia de negocios, las ideas que influyen en las decisiones y las dificultades del pensamiento estratégico, cuyo resultado será la toma de decisiones estratégicas más eficaces. Toda forma de competir se basa en una serie de ideas y creencias; ¿cuáles son esas ideas y creencias en la mente del estratega?

Decisiones estratégicas y tácticas

Peter Drucker, recomienda trasladar la toma de decisiones, cada vez más, al nivel en el cual ocurren realmente las cosas, al nivel en el cual hacen más impacto; esto, a su vez, debe venir acompañado de recortar niveles jerárquicos que acerquen la alta gerencia al nivel más bajo de la organización. Jeremy Kourdi añade que, el alcance de dicho proceso debe extenderse a lo largo de la organización y que las técnicas aplicadas varían entre los distintos sectores, industriales, comerciales y de servicios. Por ejemplo, los estudios de abogados son a menudo de corte conservador y jerárquico, de gestión top-down (de arriba abajo), en ellos predomina la naturaleza de la profesión misma, en tanto que en las empresas de software se caracterizan generalmente por la gestión bottom up (de abajo arriba).

Lo que importa, dice Kourdi, es cómo cada organización toma las decisiones y las pone en práctica en relación con sus competidores. De esto se colige que no existe un único concepto relativo a la toma de decisiones que se pueda ajustar a cada situación, sector, organización o ejecutivo. Sin embargo, existen amplias herramientas conceptuales y metodologías para quienes deben tomar decisiones estratégicas y eso es lo que debe analizarse a fondo. Si hablamos de niveles, entonces, hay que distinguir el tipo de decisión que se toman en ellas. En la alta gerencia, se toman decisiones estratégicas partiendo de una visión de conjunto de la situación de la empresa, en relación con su entorno competitivo; en los niveles intermedios, se toman decisiones tácticas y más abajo, operativas.

Se dice que la experiencia es valiosa sólo en tanto y en cuanto el futuro se asemeje al pasado. A priori, esto parece cierto, pero, en verdad, la experiencia es valiosa aun cuando el futuro no se parezca al pasado, puesto que nos ayuda a entender y a hacernos cargo de los cambios y de lo desconocido. Simplemente, lo que importa no es lo que conocemos, sino cómo respondemos ante lo que no conocemos. El modo en que hacemos es influenciado en gran medida por nuestra experiencia. El arte de tomar decisiones estratégicas depende tanto de cómo respondemos ante lo que no conocemos como de cómo lo hacemos ante situaciones claramente definidas. Por eso, el gerente general necesita saber qué debe hacerse y, constatar que los gerentes debajo de él saben cómo hacerlo.

Tramos oscuros en el proceso de tomar decisiones estratégicas

Todos los fenómenos sociales, incluso los de negocios, no tienen una trayectoria lineal, sino llena de altibajos, así guarden una tendencia creciente, horizontal o descendente; este es el aspecto o componente objetivo de la situación competitiva. Esto hace que, las decisiones estratégicas rara vez sean directas y sencillas. Pero, en este proceso también hay un aspecto o componente subjetivo, que interviene aumentando su complejidad por las características humanas de quien toma las decisiones; es decir, comprometen juicios de valor que dependen en gran medida de los conocimientos, percepciones, experiencias, valores, carácter y criterio de las personas. Esta es una de las razones que explica que tantas decisiones sean erróneas.

El propósito de este artículo es que, el lector tome consciencia de que tomar decisiones estratégicas no sólo consiste en recurrir a la abundante bibliografía que hay sobre planeamiento estratégico, y ahí encontrar la fórmula mágica que nos ahorre la necesidad de diagnosticar y analizar los hechos, los datos objetivos sobre la situación competitiva; también tenemos que recurrir a nuestra experiencia y, principalmente, a nuestro criterio, para atrevernos a diseñar o formular estrategias empresariales. Toda la teoría desarrollada al respecto no hay que tomarla como un dogma, sino como una guía para nuestras decisiones y acciones. Las herramientas y conceptos que contienen estas teorías sólo sirven para “no andar a oscuras”, nunca nos dirán exactamente cómo hacer.

Las decisiones estratégicas son las opciones que determinan la dirección del golpe principal y el éxito de las organizaciones. Si bien muchos de los encargados de tomarlas son gerentes generales, emprendedores y líderes, es cada vez más frecuente ver que los mandos medios también necesitan desarrollar esa responsabilidad, así como hacerse de una visión de conjunto que les permita comprender cuál es la contribución que debe hacer su área al logro de los objetivos estratégicos. Esto es así porque las organizaciones son más horizontales que hace tiempo y están más que nunca centradas en el cliente, además de ser impulsadas por las fuerzas del cambio y la complejidad, que son cada vez más intensas y aceleradas.

¿Qué modelo de estrategia utilizar?

¿De qué deberíamos partir o tener en cuenta para elegir un modelo de estrategia, que corresponda a nuestra realidad del sector al que pertenecemos y realidad empresarial particular? Muchos autores que han tratado este tema con mucha profundidad, en cuanto a contenidos sobre administración estratégica, aparte de las famosas empresas consultoras mundiales en estrategia, tienen su propia lista de estrategias que con más frecuencia buscan las organizaciones de diversos tipos. Lo que tenemos que considerar es que, casi siempre estás listas tienden a limitar nuestro criterio e imaginación y nos condicionan a usar ciertos tipos de estrategia. Tenemos que cuidarnos de no caer en la tendencia a calcar y copiar lo que aparece en los libros, de manera mecánica.

En 1965, Igor Ansoff propuso una matriz de cuatro estrategias que se volvieron muy populares: penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo del mercado y diversificación. Hay que ubicar a Ansoff en el espacio y tiempo en que concibió estas estrategias; era la época en la que predominaba la orientación hacia el producto: todo lo que se producía se vendía. En ese contexto, estas estrategias resultaron comprensibles. Quince años después, Michael Porter (1980) introdujo la que fuera la lista más conocida de “estrategias genéricas”: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter, elabora sus estrategias en un contexto distinto; empezaba la época en la que predominaba la orientación hacia el mercado: ¿en qué negocio estamos?, ¿qué producimos y qué vendemos?

La lista de Ansoff y de Porter por separado, aparecían incompletas; entre los teóricos y consultores de estrategias empresariales se empezaron a dar polémicas que defendían su propia posición, sin intentar encontrar el punto común que ampliara los beneficios de ambos enfoques. Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio; Porter se enfocaba, en primer lugar, en la identificación del negocio. Lo recomendable es no enfrentar, sino hacer un cruzamiento de ambos puntos de vista, encontrando el elemento común: la identificación del negocio es el eje vertical y la ampliación del negocio es el eje horizontal, de dicho cruzamiento. De esta manera, el campo de creatividad en temas de estrategia se amplia, sin limitarnos a calcar ni copiar a uno u a otro.

Cómo aprovechar los cambios del sector

Todo sector industrial, cualquiera sea su tipo, no está exento de evolucionar; en él, se generan cambios que pueden alterar el equilibrio estratégico, que influyen en las formas de competir elegidos por los participantes del sector. Por ejemplo, pueden influir en el ciclo de vida de los productos; cambian las tasas de crecimiento; la diferenciación de los productos y servicios disminuyen en la medida en que madura la empresa, y las empresas tienden a integrarse en forma vertical, hacia adelante o hacia atrás. En sí, estas tendencias no son importantes; lo que resulta problemático es si acaso afectan los orígenes de la competencia. Las tendencias prioritarias, desde un punto de vista en su conjunto, son aquellas que hacen perder vigencia a las estrategias que, en su inicio, fueron originales.

El marco para analizar la competencia, puede utilizarse asimismo para prever la eventual rentabilidad en un sector industrial. En el planeamiento a largo plazo, uno de los objetivos consiste en analizar cada fuerza fundamental, y luego construir un panorama compuesto del potencial de utilidad probable del sector. En tal sentido, la clave para el crecimiento sostenido consiste en elegir una posición que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de los rivales, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosión del rumbo de los compradores, proveedores y sustitutos. El adoptar tal posición puede tomar diversas formas, solidificar las relaciones con los clientes clave, distinguir el producto objetiva o psicológicamente a través de la mercadotecnia e innovación.

Para que la empresa adquiera la capacidad de aprovechar los cambios ocurridos en el sector, tiene que convertirse en una “organización de aprendizaje”, que significa aprender a elaborar nuevas respuestas al cambiante entorno, tal como la concibe Peter M. Senge. Pero la organización de aprendizaje exige algunas conductas. Una de ellas es la humildad que debe mostrar la alta dirección, reconociendo que no lo sabe todo y que no tiene las respuestas para todo. La segunda, es la clara distinción que se tiene entre autoridad y compromiso; cuando se necesita el verdadero compromiso, la autoridad jerárquica resulta problemática. No existe sustituto del compromiso para originar profundos cambios internos en la organización. La empresa no puede forzar a ningún integrante a aprender si el aprendizaje implica nuevos modos de pensar y actuar.

Cómo alterar el equilibrio estratégico

¿Qué hizo Microsoft para arrebatarle, de manera contundente y aplastante, a IBM el liderazgo cibernético que poseía con las grandes computadoras de uso comercial en el mundo? ¿Qué hizo Apple para arrebatarle el liderazgo a los celulares y smartphone? ¿Qué hizo Philips cuando desarrolló el primer televisor de pantalla plana LCD? Podría seguir mencionando la introducción de los nuevos productos en los últimos treinta años. Lo rescatable en todas estas historias exitosas es que, la esencia de toda estrategia ganadora siempre será la que contiene un elemento nuevo, muy original, radicalmente distinto a lo que existe en el momento de su introducción. Entonces, el único camino que asegura el éxito siempre será la innovación, tal como lo dijo Joseph Schumpeter.

Cuando se toma con seriedad la decisión de ser una organización protagónica en un sector industrial, se debe tener muy presente las fuerzas que impulsan la competencia en este sector; en este sentido, una empresa recién estará en condiciones de discernir una estrategia original que tome la ofensiva. Definitivamente, esta posición está diseñada para hacer algo más allá de la mera adaptación a las fuerzas competitivas del sector; su diseño tiene como propósito alterar la correlación de fuerzas, proporcionándole a la empresa una original respuesta para explotar las oportunidades de negocio descubiertas. Paul O’Neil, ex CEO de ALCOA, lo dijo a inicios de los 90: “si eres líder, la mejora continua es la herramienta; si pretendes recién serlo, la innovación es la herramienta.”

Las innovaciones tecnológicas de los últimos tiempos han demostrado el enorme poder que tienen para replantear, radicalmente, el patrón de compra y consumo imperante en los mercados globales. De igual manera, las innovaciones en mercadotecnia son capaces de incrementar la identificación o fidelidad de marca o, de lo contrario, diferenciar el producto. Si bien es cierto las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical (aprendizaje interno), no son del tipo innovaciones comerciales (aprendizaje de lo externo), no se puede negar que, afectan a las barreras de competencia. En parte, el equilibrio de fuerzas es resultado de factores externos, y otra parte corresponde a decisiones y acciones de la empresa.

Posición estratégica deseable

Hablar de posicionamiento de la empresa es similar a considerar la situación actual en la que se encuentra la misma, respecto a la estructura de la industria o a los mercados que atiende; es decir, es la posición o situación relativa de la empresa. Toda posición o situación está determinada por ciertas condiciones, a las que podría llamársele también restricciones o limitaciones que, en el caso empresarial están principalmente dadas y resumidas por las fortalezas y debilidades de la empresa. En términos estratégicos, el pasar de una posición o situación a otra más elevada, sólo se logra si se alteran o se operan variaciones ya sea en las fortalezas y debilidades. Esto se puede lograr mejorando alguna función o practicando seriamente la innovación en la gestión y dirección.

El primer enfoque de posicionamiento de la empresa da por establecida la estructura de la industria y adapta sus puntos fuertes y sus debilidades a ésta. La estrategia empresarial podría considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas, o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. En todo sector industrial se puede establecer un “perfil de éxito” que les exige a sus ocupantes; es decir, se definen un conjunto de factores que, si se practican con excelencia, puede conducir al éxito estratégico. Así, toda empresa que se aproxime a este perfil de éxito, ejecutándolo con excelencia, obtendrá la posición o situación deseada, que la pondrá en capacidad de lograr éxitos en el mercado.

El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacará las áreas donde la empresa puede enfrentar a la competencia y dónde evitarla. Si la empresa es una productora de bajo costo, podrá optar por confrontar a compradores poderosos mientras tiene cuidado de sólo venderles productos que no son vulnerables a la competencia de los sustitutos. Si la empresa se ha preocupado por desarrollar su capacidad de innovación, estará siempre en condiciones de no recurrir a la volatilidad de la ventaja de los bajos costos que, pueden ser alcanzados también por la competencia. Es aquí donde entra a tallar la importancia de poseer una ventaja competitiva, que es algo que la empresa hace mejor que cualquier competidor.