La estrategia en un mundo revolucionado

Lo que un joven de hoy lo toma con suma naturalidad, un adulto nacido en la década del 60 o 70 se asombra de lo que la ciencia y la tecnología ha sido capaz de desarrollar en términos de productos y servicios y que seguirá desarrollando; pero, los adultos entendemos que estas paradojas creados por el desarrollo también se pueden conciliar. Por ejemplo, en los años cincuenta en Estados Unidos y Europa, y en América Latina hasta mediados de los años 90, el marketing estaba concentrado en los mercados masivos, y temas como la cuota publicitaria de una marca y el concepto de centímetro por columna eran importantes: si había más individuos viendo, oyendo o leyendo sobre nuestro producto o servicio, nuestras ventas, seguro, aumentarían considerablemente.

La computarización que tuvo lugar durante los años setenta y ochenta condujo al marketing de base de datos y la generación de perfiles de clientes. En teoría, la actividad de marketing apuntaba sólo a los clientes con posibilidad de comprar, reduciendo costos y aumentando la eficiencia del marketing. Las bases de datos sobre clientes individuales se transformaron en nuevas fuentes de ventajas competitivas y eso llevó a la promulgación de nuevas leyes para la protección de la información a partir de mediados de los ochenta. Más tarde, en los noventa, Internet llegó a escala masiva, permitiendo combinar las metas en gran medida contradictorias del marketing de masas con el enfoque circunscrito a mercados particulares y especializados; el proceso fue, de masivo a segmento y a nicho.

La Internet puede llegar a millones de clientes potenciales, pero también es posible, en teoría por lo menos, vincularse con cada cliente en forma individual. Las pioneras clásicas de este concepto son las librerías o las agencias de viaje por Internet: con el atractivo masivo de un minorista importante que puede también ofrecer un servicio personalizado. En consecuencia, esta nueva era de la personalización masiva ha superado muchas dificultades contradictorias. Este creciente ritmo de cambios, en cuanto a toma de decisiones y ejecución de acciones estratégicas le exige al estratega dar muestras de poseer una gran flexibilidad en relación a los nuevos eventos y fenómenos competitivos, que no pueden abordarse mecánicamente con los enfoques teóricos del pasado.

Paradojas de la estrategia empresarial

Si en época de estabilidad relativa de la economía local o mundial, la estrategia empresarial exigía agudeza de inteligencia para manejar un alto grado de centralismo, hoy debe considerar aspectos de descentralización administrativa, específicamente, en la toma de decisiones. Cada vez es más importante que las organizaciones, sean locales, regionales o globales, estén centralizadas en ciertos aspectos y descentralizadas en otros; deben confiar más en la capacidad de innovación de las personas y que estas utilicen sus propias experiencias, pero que también colaboren como parte de un equipo para planificar en el largo plazo y seguir siendo flexibles y receptivas. Castigar el error, es un gran error; si el error se dio por atreverse a hacer algo nuevo, hay que aprender la lección de él.

También es cierto que, los negocios dependen de factores de gestión “duros”, como las finanzas, la tecnología y los procesos; pero también de factores “blandos”, como el liderazgo, la cultura organizacional, el trabajo en equipo y la creatividad. Charles Handy, el pensador y autor británico sobre temas empresariales, dice: “Cualquiera que sea el lugar hacia donde miremos, la paradoja parece ser la compañera del progreso económico.” Las razones de esto no son difíciles de percibir. Las presiones de la competencia, tanto para las personas como para las organizaciones, están impulsando esa necesidad de sobresalir de nuevas maneras. Y, recordemos, Microsoft, HP, Apple, Cisco System, son innovadoras porque tienen gente innovadora.

Nuestra ambición nos lleva a creer, en la mayoría de los casos, que podemos beneficiarnos haciendo las cosas de maneras que parecen contradictorias respecto del modo en que se han venido haciendo tradicionalmente. Si somos aventureros y audaces pero disciplinados, el resultado tal vez sea extraordinario y posiblemente único, generando valor y una inigualable ventaja competitiva. Quizás, el impedimento mayor para avanzar y superar a los rivales en esta época sea nuestro aprendizaje aristotélico de concebir las cosas enfrentándolas: o es blanco o es negro. Tenemos que aprender que, no necesariamente debemos enfrentar los aspectos contrarios, sino esmerarnos en hacerlos entrar en armonía, haciendo un cruzamiento de dichos aspectos. En ello radica lo nuevo.

La Estrategia empresarial y el mundo cambiante

¿Cuándo se está en condiciones de empezar a diseñar una exitosa estrategia empresarial? Definitivamente, sin información no se puede dar ningún paso en este sentido. El conocimiento teórico sobre herramientas conceptuales y técnicas no bastan. Es necesario disponer de mucha información sobre el entorno competitivo. El mundo cambia a una velocidad antes inimaginable, en forma muy sutil y sigilosa, que lo que la mayoría de la gente percibe. Tal como ocurre con cualquier proceso de pérdida de vigencia u obsolescencia, es sólo cuando miramos hacia atrás que llegamos a reconocer el ritmo y alcance del cambio. Compare lo que ve y dispone ahora, con lo que veía y disponía hace unos diez o quince años; causa asombro, ¿verdad?

Cuando se evalúa el cambio social y de comportamiento, además de sus consecuencias, es posible que surjan nuevas actitudes al sentir el estímulo del desarrollo de un nuevo negocio, una innovación tecnológica importante o un acontecimiento social o político. Piense en lo que está pasando con la decisión política mundial de cuidar la ecología y el medio ambiente, ¿qué pasará con la industria de los derivados del petróleo en el corto plazo? El modo en que se desarrollan las fuerzas sociales y culturales, el punto en que nos encontramos ahora y hacia dónde podríamos estar dirigiéndonos resultan cruciales para entender cómo deberá evolucionar la estrategia empresarial. Estos cambios se dan en un contexto económico, político y social amplio, de manera permanente.

¿Qué es lo que impulsa esos cambios y cuáles son las consecuencias para la estrategia empresarial? Paradójicamente, las fuerzas que dan forma al nuevo modelo de negocio reciben insumos del cambio social. Una consecuencia de esto es que una cantidad de pilares de la ortodoxia comercial se ve erosionada. Muchas actitudes y creencias que fueron relevantes hace treinta, diez o inclusive sólo cinco años atrás son ahora menos significativas o hasta carecen de consecuencia alguna. Si las decisiones empresariales deben ser eficaces, factibles y lógicas, deberán fundamentarse en el presente y el futuro probable. Entonces, no podemos dejar de monitorear las influencias sociales, culturales y comerciales que continúan cambiando el mundo de los negocios. ¿Lo hará?

¿Hacia dónde se dirige la empresa?

¿Conocen o recuerdan a Iridium? El sistema de comunicación de 66 satélites, fue concebido por la División de Comunicaciones Vía Satélite de Motorola, con fines principalmente bélicos. Luego de la segunda invasión a Irak, por George Bush Jr., el sistema fue vendido, para ser utilizado ya con fines lucrativos, para comercializar comunicación celular satelital. Inició sus operaciones el 1 de noviembre de 1998 y quebró en agosto de 1999. ¿Cuál fue la causa del fracaso? Iridium empezó sus operaciones sin una estrategia, si la tuvo sólo la conocía el CEO, que le diera dirección y sentido a todo su desempeño comercial. Confiados en la tecnología de punta que significaba en ese momento y que supuestamente bastaba para hacer grandes negocios, iniciaron actividades sin tener un rumbo.

El caso de Iridium es un claro ejemplo de la importancia que tiene el hacer uso de una estrategia empresarial; porque ésta implica la existencia de un objetivo que le da dirección y sentido a todas las decisiones y actividades que ejecuta una empresa. Es el objetivo lo que obliga a tomar decisiones, poniendo en movimiento una enorme cantidad de recursos. Cualquiera sea el obstáculo que se le presente a la empresa, no se debe dejar de mirar el objetivo; volverlo a mirar indicará el nuevo camino a seguir hacía él. Lo que tiene que hacerse es estar atentos para identificar las nuevas tendencias, factores variables, conductas y creencias que se están manifestando y, a su vez, influyendo considerablemente en el sector y obstaculizando el negocio de la empresa.

Las fuerzas que dan forma a las decisiones estratégicas son las circunstancias en las que le ha tocado dirigir al estratega. Puede llegarse a un mejor entendimiento del contexto en el que se tendrán que tomar las decisiones estratégicas. Define el contexto, las circunstancias externas que comprende   los macro factores: demográficos, económicos, sociales, culturales y político-legales; y, también los micro factores: consumidores, proveedores, acreedores, sistemas de distribución y competencia. Pero, el estratega toma decisiones teniendo como marco sus circunstancias internas: sus conocimientos, experiencia, valores, criterio y carácter. Es la inteligencia emocional del estratega la que facilita que su inteligencia académica se torne efectiva.

¿Cómo enfrenta lo desconocido el estratega?

Lo único que sabe el estratega empresarial con absoluta certeza sobre el futuro es que será diferente. ¿Qué lo hace pensar de esa manera? Lo más obvio de este mundo: el cambio permanente que se da en todas las cosas y fenómenos, principalmente los empresariales. Hoy, existen muchas herramientas y técnicas conceptuales disponibles para enfrentar lo desconocido y permitirles remontar las olas del cambio e impulsar sus organizaciones hacia el futuro que, de todas maneras, será diferente a lo que es ahora el sector al que pertenece la empresa, como el mercado que atiende. La prospectiva tecnológica es una herramienta que nos puede permitir aproximarnos a visualizar con mucha anticipación, y bastante aproximada, la factibilidad de ese futuro que se quiere construir.

En artículo anterior se dijo que, la experiencia del estratega puede contribuir mucho en señalar el camino hacia futuros posibles, en los cuales surgirán nuevas situaciones, determinadas por factores que, en algunos casos, sólo podremos calcular la probabilidad de que se presenten, e inevitablemente con nuevas reglas. Estas nuevas situaciones y reglas darán forma al modo en que se trabaje y desarrolle la organización del futuro; la nueva organización pondrá de manifiesto una nueva modalidad de funcionamiento, que debe ser la mejor respuesta al entorno cambiante que enfrentará la empresa. Dentro de toda esta compleja, cambiante y dinámica situación, el estratega tendrá que diseñar la estrategia que permita lograr el crecimiento sostenido de su empresa.

Al entender las fuerzas que hoy dan forma a las decisiones que se toman en una organización o que formarán parte de la agenda de gestión en el futuro, podremos entender mejor el contexto para la toma de decisiones estratégicas. Encontrar ideas, alternativas y soluciones que se basan únicamente en la experiencia y conductas del pasado es algo a lo que no se puede limitar el estratega. Lo que más importa es una valoración de las fuerzas que dan forma a la estrategia de negocios, las ideas que influyen en las decisiones y las dificultades del pensamiento estratégico, cuyo resultado será la toma de decisiones estratégicas más eficaces. Toda forma de competir se basa en una serie de ideas y creencias; ¿cuáles son esas ideas y creencias en la mente del estratega?

Decisiones estratégicas y tácticas

Peter Drucker, recomienda trasladar la toma de decisiones, cada vez más, al nivel en el cual ocurren realmente las cosas, al nivel en el cual hacen más impacto; esto, a su vez, debe venir acompañado de recortar niveles jerárquicos que acerquen la alta gerencia al nivel más bajo de la organización. Jeremy Kourdi añade que, el alcance de dicho proceso debe extenderse a lo largo de la organización y que las técnicas aplicadas varían entre los distintos sectores, industriales, comerciales y de servicios. Por ejemplo, los estudios de abogados son a menudo de corte conservador y jerárquico, de gestión top-down (de arriba abajo), en ellos predomina la naturaleza de la profesión misma, en tanto que en las empresas de software se caracterizan generalmente por la gestión bottom up (de abajo arriba).

Lo que importa, dice Kourdi, es cómo cada organización toma las decisiones y las pone en práctica en relación con sus competidores. De esto se colige que no existe un único concepto relativo a la toma de decisiones que se pueda ajustar a cada situación, sector, organización o ejecutivo. Sin embargo, existen amplias herramientas conceptuales y metodologías para quienes deben tomar decisiones estratégicas y eso es lo que debe analizarse a fondo. Si hablamos de niveles, entonces, hay que distinguir el tipo de decisión que se toman en ellas. En la alta gerencia, se toman decisiones estratégicas partiendo de una visión de conjunto de la situación de la empresa, en relación con su entorno competitivo; en los niveles intermedios, se toman decisiones tácticas y más abajo, operativas.

Se dice que la experiencia es valiosa sólo en tanto y en cuanto el futuro se asemeje al pasado. A priori, esto parece cierto, pero, en verdad, la experiencia es valiosa aun cuando el futuro no se parezca al pasado, puesto que nos ayuda a entender y a hacernos cargo de los cambios y de lo desconocido. Simplemente, lo que importa no es lo que conocemos, sino cómo respondemos ante lo que no conocemos. El modo en que hacemos es influenciado en gran medida por nuestra experiencia. El arte de tomar decisiones estratégicas depende tanto de cómo respondemos ante lo que no conocemos como de cómo lo hacemos ante situaciones claramente definidas. Por eso, el gerente general necesita saber qué debe hacerse y, constatar que los gerentes debajo de él saben cómo hacerlo.

Tramos oscuros en el proceso de tomar decisiones estratégicas

Todos los fenómenos sociales, incluso los de negocios, no tienen una trayectoria lineal, sino llena de altibajos, así guarden una tendencia creciente, horizontal o descendente; este es el aspecto o componente objetivo de la situación competitiva. Esto hace que, las decisiones estratégicas rara vez sean directas y sencillas. Pero, en este proceso también hay un aspecto o componente subjetivo, que interviene aumentando su complejidad por las características humanas de quien toma las decisiones; es decir, comprometen juicios de valor que dependen en gran medida de los conocimientos, percepciones, experiencias, valores, carácter y criterio de las personas. Esta es una de las razones que explica que tantas decisiones sean erróneas.

El propósito de este artículo es que, el lector tome consciencia de que tomar decisiones estratégicas no sólo consiste en recurrir a la abundante bibliografía que hay sobre planeamiento estratégico, y ahí encontrar la fórmula mágica que nos ahorre la necesidad de diagnosticar y analizar los hechos, los datos objetivos sobre la situación competitiva; también tenemos que recurrir a nuestra experiencia y, principalmente, a nuestro criterio, para atrevernos a diseñar o formular estrategias empresariales. Toda la teoría desarrollada al respecto no hay que tomarla como un dogma, sino como una guía para nuestras decisiones y acciones. Las herramientas y conceptos que contienen estas teorías sólo sirven para “no andar a oscuras”, nunca nos dirán exactamente cómo hacer.

Las decisiones estratégicas son las opciones que determinan la dirección del golpe principal y el éxito de las organizaciones. Si bien muchos de los encargados de tomarlas son gerentes generales, emprendedores y líderes, es cada vez más frecuente ver que los mandos medios también necesitan desarrollar esa responsabilidad, así como hacerse de una visión de conjunto que les permita comprender cuál es la contribución que debe hacer su área al logro de los objetivos estratégicos. Esto es así porque las organizaciones son más horizontales que hace tiempo y están más que nunca centradas en el cliente, además de ser impulsadas por las fuerzas del cambio y la complejidad, que son cada vez más intensas y aceleradas.