Las finanzas y la estrategia empresarial

Parece ser muy fácil diseñar y formular estrategias empresariales, siguiendo únicamente las pautas dictadas en un texto o curso sobre planeamiento estratégico. Una estrategia empresarial es muy similar a un proyecto de inversión, que se usa para iniciar un negocio; la estrategia podría considerarse como un proyecto de inversión para que la empresa siga sostenidamente creciendo. En este sentido, a la estrategia empresarial se le debe evaluar su factibilidad técnica, económica y financiera, porque demandará el uso de grandes recursos monetarios. Entonces, la evaluación financiera no puede estar ausente en la medición de los resultados que se obtendrá con la estrategia.

Tradicionalmente, la gestión financiera se ha encargado en gran parte de producir las cifras necesarias para poder tomar decisiones comerciales y para establecer y hacer cumplir controles financieros. Actualmente, no se toma ninguna decisión de peso sin su participación. Las empresas han tomado conciencia de las complejidades de la gestión financiera y el gerente de finanzas tiene responsabilidades mayores en la gestión de riesgos asociados con la rentabilidad, el control de costos, el aumento del valor de la marca, la maximización del valor para los accionistas, la medición del rendimiento financiero y la fijación y evaluación de estrategias empresariales.

Está claro que, la salud de la empresa, para mantenerla en condiciones de sostener el crecimiento, depende cada vez más de la función financiera. Una estrategia empresarial brillante, elaborada para conquistar un nuevo mercado, tal como lo viene haciendo Zara a nivel mundial, por ejemplo, tiene que demostrar que, financieramente es rentable, luego de demostrar su factibilidad técnica y comercial. La escasa profundidad en el análisis de los distintos factores macro ambientales que no permitieron identificar amenazas, puestas de manifiesto durante la ejecución de la estrategia, elevaron los costos o redujeron los precios estimados, traduciéndose en escasa o nula ganancia, lo que desvirtuó la estrategia.

Estrategia empresarial y globalización

La tan hoy famosa y vigente globalización es un proceso que se inició a mediados de los años 80 del siglo pasado; pocas fueron las empresas que la entendieron desde su inicio y se resistieron a elaborar estrategias para aprovechar lo que comercialmente significaba. Principalmente, en Sudamérica el despertar fue con bastante atraso. Muchas empresas no supieron darse cuenta que la globalización presenta tanto oportunidades como desafíos; ha generado los mercados más grandes jamás conocidos y permite que los potenciales participantes sean más pequeños que nunca. La globalización hizo cierto el libro de Ernst Schumacher, “Lo pequeño es hermoso”.

Hay que analizar cuáles son las fuerzas emergentes de la globalización que afectan la estrategia. Primero, el poder es cada vez más desmesurado. Lo que interesa en la economía global no es el tamaño, sino otros factores tangibles como la originalidad y la reputación. Las empresas que producen algo escaso y de valor pueden ahora ejercer una cantidad contundente de poder e influencia. Antes se competía por dicha escasez dentro de un ámbito de un mercado local o nacional; ahora, la demanda potencial es mucho mayor. Por lo tanto, sube el precio o los volúmenes: cualquiera que sea lo que ocurra, el negocio se beneficia. Zara, con su moda de cortísimo plazo, es un ejemplo.

Segundo, los desarrollos detrás de la globalización, principalmente en tecnología, les exigen a las empresas actuar con velocidad y flexibilidad si estas desean seguir a la vanguardia de los competidores. El éxito de Internet en los noventa permitió que la gente se diera cuenta de que las empresas podían funcionar, más o menos sin estar limitadas por la geografía. Tercero, cuanto más globales llegamos a ser, más tribal es nuestro comportamiento. John Naisbitt, argumenta que cuanto más interdependientes nos convertimos en lo económico, más nos aferramos a todo lo que constituye nuestra identidad básica central; de allí el interés de occidentalizar el mercado asiático.

Planeamiento estratégico, ¿herramientas conceptuales o productos?

Peter Drucker, en su libro La Gerencia de Empresas, de 1954, cuenta una anécdota que describe de cuerpo entero el pensamiento que predomina aún sobre las herramientas de gerencia en general. “Hace pocos años recibí la siguiente carta del presidente de una compañía: ‘empleo 2,300 personas, en su mayoría mujeres, que realizan tareas de montaje no calificadas. Le agradeceré que me envíe lo antes posible una política de personal adecuada y adjunte una nota con sus honorarios’. Durante mucho tiempo consideré esta carta como una buena broma, aunque involuntaria.” Todo problema empresarial, creen se resuelve con alguna receta del consultor, incluido el planeamiento estratégico.

En los artículos de revistas especializadas, de blogs; en los libros que se trata profusamente sobre el tema del planeamiento estratégico, se espera encontrar alguna receta que calce con el problema particular de nuestra empresa, su relación de rivalidad con los competidores y su actuación en el mercado dentro de este contexto. Quisiéramos encontrar alguna receta o sugerencia que se acerque lo más a nuestra realidad y copiar mecánicamente la “solución” planteada. Nos resistimos a entender que, en estos tratados se describen herramientas conceptuales, teorías que sirven sólo como guías y que la solución es una decisión nuestra, usando conocimientos, experiencia y criterio.

Teóricos sobre planeamiento estratégico, como Alfred Chandler (Estrategia y estructura), Igor Ansoff (Estrategia corporativa), Kenneth Andrews (El concepto de estrategia), Michael Porter (Estrategia competitiva, Ventaja competitiva), Henry Mintzberg (Subida y caída de la estrategia), James Brian Quinn (Estrategias para el cambio), kenichi Ohmae (La mente del estratega), George Yip (Transformación estratégica) y otros, han escrito sobre herramientas gerenciales que nos servirán como referencia para no cometer errores cuando diseñamos y formulamos estrategias empresariales. No nos dicen qué hacer, sino lo que debemos tomar en cuenta al hacer.

la escasez y la estrategia empresarial

¿A quién se le puede ocurrir pensar que, la escasez es un asunto de suma importancia para la estrategia empresarial? ¿No es contradictoria la escasez con la estrategia que busca mayores ganancias? Considérelo dentro de dos situaciones radicalmente distintas; una es, si la empresa ya opera en un mercado con esas características; la otra, si la empresa pretende ingresar a ese mercado. Definitivamente, la escasez tiene que ver con la economía de mercado, específicamente, con la oferta y la demanda. La alta rentabilidad se da dentro de un mercado de escasez, y dicha escasez es cada vez más posible por la exclusividad del conocimiento y la habilidad técnica.

Según la teoría económica, cuanto más abundante sea la oferta de un bien o servicio, menor será su precio, aun hasta el punto de que tal vez no sea rentable de producir y vender. Cuanto más escasa es la oferta, y cuando la competencia se ve contenida por fuertes barreras de entrada al sector como patentes, experiencia, ventaja competitiva u otras formas de conocimiento, es más probable que el bien o servicio genere ganancias. Donde existen dichas barreras, el mayor precio de un bien o servicio ya no se relaciona directamente con el costo de producción sino, por el contrario, con su valor percibido por la clientela, que a su vez se relaciona con su carácter de exclusivo.

Las empresas deben concentrarse en descubrir oportunidades de negocio, mantener una atención especial en el futuro y elaborar la estrategia que les permita beneficiarse con la escasez. ¿En qué se basa la escasez y dónde es posible que se desarrolle? Siendo realistas y optimistas, siempre habrá cuellos de botella, bloqueos o productos necesarios que no estén disponibles. Pero debido a que alguien en algún lugar aparecerá con soluciones innovadoras, la escasez no seguirá siendo la misma por mucho tiempo. Tener la perspectiva y el conocimiento para aprovechar dichos cambios es tan importante como la capacidad para después producir un valor para el cliente. Y si se puede anticipar a los cambios, se estará por delante de la competencia.

El capital intangible y la estrategia

Ya es casi trillado decir que, nos encontramos en la era de la información. A comienzos de la década del 90, Michael Hammer, coautor de Reingeniería, identificándose con el enfoque empresarial de Peter Drucker, dijo que, las organizaciones tienen que rediseñarse alrededor de la información; ahora cada nivel jerárquico, cada división, cada área, cada departamento, tiene mucha responsabilidad informativa. Y, como se sabe, toda estrategia empresarial original de largo aliento, implícitamente, representa un rediseño organizacional. Luego de formulada y aceptada la nueva estrategia, la empresa ya no será la que era antes, porque a la estrategia le sigue la estructura.

El surgimiento del conocimiento y el capital intelectual, tal como lo concibió por primera vez Leif Edvinsson, de Skandia, la empresa de servicios financieros más grande de Suecia, sugiere que, para tener éxito, las empresas deberán concentrarse en: 1) La reconfiguración de los sistemas existentes (incluida la cultura de la organización) para ofrecer apoyo a los trabajadores de conocimiento. 2) La generación de una organización de aprendizaje que en forma permanente detecte, valorice y comparta información, además de emplearla en forma flexible para mejorar la eficiencia, generar nuevas ideas y añadir valor para los clientes. 3) Mejorar la productividad, a través de la capacitación y el entrenamiento de empleados en todos los niveles.

Las ideas implantadas por Leif Edvinsson, el primer director de capital intelectual nombrado en el mundo, considera que hay tres clases de capital: 1) El capital humano, que está en la mente de los empleados. 2) El capital estructural, que queda en la organización y, 3) El capital de clientela, que deriva de las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes. El propósito es, determinar si el capital intelectual crece o decrece, concentrando la cultura y las ideas de la organización en aumentar sus activos intangibles. A su vez, el capital humano se divide en: enfoque en cliente; enfoque en procesos y enfoque en renovación y desarrollo. Administrar el capital intelectual alimenta la innovación y el nuevo pensamiento y predisposición mental en la organización.

El aspecto “recursos” de la estrategia empresarial

Cuando de estrategias empresariales se trata, se piensa de inmediato en los recursos físicos y monetarios que se necesitan para ejecutarla exitosamente; los que primero vienen a la mente son los físicos: materias primas e insumos, maquinaria y equipos, edificios, y luego el capital financiero. Sin embargo, los que jugarán un papel fundamental en el éxito de la estrategia son los talentos, las aptitudes y conocimientos, los esfuerzos inteligentes, las capacidades colectivas de una organización y cómo estos serán administrados. El éxito, inclusive la supervivencia de las empresas, depende cada vez más del rendimiento de sus trabajadores de conocimiento.

Es así que, la necesidad de encontrar nuevas formas de competir ha llevado a que las empresas se concentren en reducir tanto los costos como los riesgos a la hora de emplear gente. Esto explica el surgimiento de organizaciones profesionales que proveen trabajadores temporales altamente especializados. Cada vez más las empresas aprovechan los beneficios de emplear personas mediante contratos por tiempo parcial, temporal o a plazo fijo. En estas nuevas circunstancias, el estratega y sus principales ejecutivos tienen que aprender a administrar en situaciones en que uno no tiene autoridad de mando, en las cuales ni está controlado ni controla. ¿Lo hemos asimilado?

El ejercicio de un liderazgo efectivo para todas las personas que contribuyen a la productividad, la innovación y el rendimiento de la empresa es claramente más difícil de conseguir en lo que Peter Drucker llama “la organización fracturada”, en la que, la mayoría de las personas ya no son “empleadas”, sino contratadas. El reto supremo en medio del cambio y la fractura es la supervisión eficaz: garantizar que muchos tipos diferentes de gente con especialidades distintas que trabajan para una organización empujen en la misma dirección y que sus esfuerzos estén coordinados. Es así que, el outsourcing ha rendido muchos beneficios y contribuciones a la flexibilidad, la eficiencia y la competitividad. ¿Cómo afecta esto en la ejecución de la estrategia?

La flexibilidad de la organización y la estrategia

Los japoneses siempre toman como referencia, cuando de flexibilidad se trata, el comportamiento que muestra el árbol de bambú ante el viento; nunca lo parte ni lo arranca, el bambú se arquea para un lado y otro ante las fuerzas del viento. La enseñanza para ellos es que, la organización es la que debe ser flexible ante las distintas fuerzas del entorno que actúan sobre ella, porque no hay control sobre las mismas. Una de estas principales fuerzas, es la presión competitiva que le exige a la organización ganar más flexibilidad, productividad y control de costos, lo que debe reflejarse en la estrategia empresarial.

La creciente flexibilidad exigida a la empresa, le demanda a todos sus integrantes, que cuente con una variedad de destrezas que se relacionan no sólo con las tareas que pueden desempeñar, sino también con los niveles más altos que pueden alcanzar. Y deben además tener voluntad de desarrollar las aptitudes existentes y aprender otras nuevas. De manera similar, las estructuras de mando deben poder adaptarse, responder y aprender, enfocar y coordinar. Las organizaciones que tengan una burocracia que no está identificada con la estrategia y su política, verán entorpecida la flexibilidad exigida; de esta manera se estarán arriesgando a la decadencia.

Para ser productivas y flexibles, las organizaciones necesitan tener la gente, los recursos y procesos apropiados en el momento oportuno. Deben poseer también una cultura que estimule continuamente el aprendizaje, la mejora y la innovación. Esto les genera nuevas consideraciones en la toma de decisiones a los estrategas. Entre las muchas herramientas conceptuales que ayudan a propiciar la productividad, las técnicas de medición han cobrado cada vez mayor importancia. Esto explica la popularidad que ganaron, en la década del 90, el benchmarking, el cuadro de mando integral (Balanced scorecard) y los indicadores clave de rendimiento (Key Perfomance Indicators).