Cuando no hay administración estratégica

Lucent tecnologies, fue establecido el 30 de septiembre de 1996, a través de la venta de la antigua unidad de negocios de AT&T Technologies de AT&T Corporation , que incluía a Western Electric y Bell Labs. Lucent se fusionó con Alcatel SA de Francia en una fusión de iguales el 1 de diciembre de 2006, formando Alcatel-Lucent. La debilidad de Lucent se puso de manifiesto cuando fracasó con los teléfonos celulares, al que ingresó sin tener muy en claro el negocio. Cuando no hay administración estratégica clara, no tienen respuestas las siguientes preguntas: ¿Cómo alcanzó su empresa su situación actual? ¿Por qué produce esos productos o servicios en concreto? ¿Por qué se ha ubicado ahí? ¿Por qué cubre sólo cierta parte del mercado? ¿Cómo es que tiene este grupo directivo? ¿Por qué se ha organizado de esta manera específica?

Todas estas preguntas definitivamente se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados en la organización comercial, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia para alcanzar los objetivos de la empresa. Las decisiones sobre los productos y mercados, la forma de utilizar los recursos, la estructura y la designación de los gerentes son todas decisiones muy importantes que toman el nombre de decisiones estratégicas. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa, para bien o para mal. La forma de tomar estas decisiones fundamentales, o estratégicas, y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica. El estratega tiene que dedicarle tiempo de reflexión a estas preguntas, considerando cómo se van a tomar las decisiones y cómo se pondrán en práctica.

Las empresas que adolecen de administración estratégica son candidatas seguras a lanzar nuevos productos sin conocer el mercado al cual supuestamente se dirigen; o ingresan a un nuevo negocio simplemente porque escucharon que es muy rentable. La recomendación para manejar un negocio con estrategia, que incluya expansión o diversificación, es que no se lance un nuevo producto, o ingrese la empresa a un nuevo negocio si no ha elaborado una estrategia; no debe elaborar una estrategia si previamente no ha hecho un diagnóstico y evaluación externo e interno; no debe elaborar un diagnóstico si no tiene una clara idea de lo que es el nuevo negocio al que pretende ingresar. El empirismo, déjeselo a los novatos.

Características de la estrategia de rentabilidad

Quizás estaremos diciendo una verdad de Perogrullo cuando afirmamos que, toda organización comercial existe para lograr utilidades, ganancias, beneficios, porque no está concebida para ser una beneficencia pública. ¿Utilidad de quién? La utilidad de los accionistas no equivale forzosamente a la utilidad de la empresa; es más, podríamos afirmar sin temor a dudas que, un medio seguro para disminuir las utilidades de la empresa es aumentar las utilidades para sus accionistas. Entonces, el estratega debe considerar esta dicotomía a la hora de elaborar la estrategia: debe generar utilidades para los accionistas, y también para las inversiones que debe hacer la empresa.

Sabemos que, la generación de altas utilidades está fuertemente asociada con los riesgos (a mayor utilidad, mayor riesgo). Las altas utilidades o beneficios son producto únicamente de la innovación, en procesos internos, como en productos y servicios que se ofrecen al mercado. De seguir haciendo lo mismo de antes, o imitando al competidor líder, no se podrán conseguir altas utilidades que aseguren las inversiones futuras de la empresa, ni satisfacción para sus accionistas; sólo pueden conseguirse si la estrategia de la empresa contempla algo radicalmente nuevo. Y, recuérdese que los beneficios desaparecen cuando la innovación se vuelve rutina.

La estrategia de rentabilidad debe ser bastante original, en el sentido de plantear cosas nuevas, no sólo en términos de productos; también puede darse el caso de innovaciones en otros campos del proceso de comercialización: innovaciones en los canales de distribución existentes; utilización de nuevos canales o medios para hacer de fácil y rápido acceso los productos y servicios de la empresa; podría ser una nueva forma de comunicación y la utilización de otros medios que anteriormente no se utilizaban; innovaciones en la amplitud y profundidad de los servicios adicionales que se brindan; podrían utilizarse nuevos procesos de venta, de parte de los vendedores.

Naturaleza de las estrategias de crecimiento

Si la empresa ya ha superado la situación de supervivencia, quiere decir que, ingresó a niveles de ventas que generan márgenes de contribución que cubren los costos fijos y algo de utilidades. Se encuentra ya en situación de elaborar estrategias que le permitan crecer sostenidamente. Un estratega será siempre bien considerado si promueve el crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la utilidad, porque esto último comúnmente lo consigue pensando en el corto plazo, reduciendo costos sin tomar en cuenta el efecto negativo que pueda tener sobre la calidad y satisfacción de las necesidades de los clientes, sacrificando de esta manera el futuro de la empresa.

En la formulación y elaboración de estrategias de crecimiento, con orientación hacia el cliente, es conveniente añadir las motivaciones económicas de la empresa: el crecimiento puede incrementar las utilidades y disminuir el riesgo; existe correlación entre el aumento de la tasa de crecimiento de la empresa y el aumento de su margen sobre ventas. El estratega debe considerar que, el crecimiento permite a la empresa adquirir un poder de mercado, esto es, el poder de negociar con sus públicos (proveedores, canales de distribución, clientes) desde una posición de fuerza que se ha ido construyendo. También disminuye el riesgo al diversificar, lo que en sí mismo es fuente de crecimiento.

Para la estrategia de crecimiento es crucial la elaboración de un presupuesto que le de soporte económico, asegurando con recursos asignados, la ejecución de las decisiones y acciones, tal como están concebidas en la estrategia. El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de descubrir y ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas. El estratega debe tomar en cuenta dos tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluta, cuando las ventas crecen comparando un período t y otro t+1; y la tasa de crecimiento relativa, que mide la diferencia de crecimiento entre dos competidores, reflejada en un aumento porcentual de participación de mercado.

Estrategia de supervivencia

Nadie se casa pensando divorciarse después, ¿verdad? En contabilidad empresarial, hay que recordar uno de sus principios: “el concepto de continuidad de la empresa”; se asume que el negocio continuará operando por un largo e indefinido tiempo en lo futuro, porque nadie, en su sano juicio, invierte una considerable cantidad de dinero en un negocio para cerrarlo en unos cuantos años. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivir), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidad), y mediante el juego de la reinversión lograr aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo.

El problema de la supervivencia se manifiesta cuando uno o varios de los seis factores de la supervivencia amenazan la perennidad de la organización. El producto, una empresa que no se diversifica e innova, se estanca y muere con su único producto. El mercado, algún cambio en los hábitos de compra y consumo hace peligrar la supervivencia. La tecnología, un atraso o un avance en ésta perjudica la supervivencia. La competencia, si empieza a hacer las cosas mejor que nuestra empresa nos desplazará del mercado. El capital, un desequilibrio entre patrimonio y pasivo, por excesivo endeudamiento, acarrea problemas. El personal, si no es resiliente y se opone a cualquier reforma o reestructuración necesaria, será un obstáculo enorme.

El buen sentido estratégico recomienda saber, en qué situación o circunstancia se encuentra nuestra empresa para diseñar la estrategia adecuada. Dirigir estratégicamente significa dirigir para el día de mañana. Significa desprenderse del ayer; nos exige entender que, dirigir la supervivencia demanda una política de supervivencia, estrategia de supervivencia y un método para distinguir si estamos haciendo las cosas tal como nos lo exige la situación de la empresa. Significa saber de qué estrategias de supervivencia disponemos y cómo elegir entre ellas. Requiere capacidad para juzgar hoy la actuación del estratega en su intento de salvar el futuro de la empresa.

Nuevos aportes a la elaboración de estrategias globales

Si bien es cierto los clásicos de la elaboración de estrategias aún siguen vigentes, desde Chandler, Igor Ansoff hasta Porter, Mintzberg y Ohmae, han surgido nuevos aportantes a la elaboración de estrategias para un mundo económico y comercial globalizado, que no se pueden dejar de lado. Se recomienda como lectura obligada de profesores como Mike Peng, Estrategia Global; Fred David, Administración Estratégica; Antonio Francés, Estrategias y Planes Para la Empresa.

Estrategia Global, de Mike Peng, es un libro que tiene como propósito establecer un nuevo estándar en la administración estratégica para los negocios internacionales. El libro basa su desarrollo en el “trípode estratégico”: 1) competencia basada en la industria; 2) recurso y potencial específico de la empresa; 3) condiciones institucionales, culturales y éticas. Este tratado incluye, una definición más amplia de “estrategia global”; una cobertura comprensible e innovadora; una explicación consistente y exhaustiva de investigación de vanguardia.

Administración estratégica, de Fred David, considera las herramientas conceptuales vigentes desde Chandler hasta Porter, incluyendo nuevos aportes a la elaboración de estrategias. Durante todo el tratado, se refuerza la noción de obtener y conservar una ventaja competitiva como soporte sólido de la estrategia. Lo más interesante del libro es que incluye herramientas que permiten medir y cuantificar ciertas variables y factores clave de la elaboración de estrategias, que facilitan ver la mayor probabilidad de éxito de cada alternativa estratégica.

Estrategia y Planes para la Empresa, de Antonio Francés, tiene como aporte interesante el uso del Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) como metodología para sistematizar el control estratégico, más allá del simple control de gestión, que ha encontrado amplia aceptación. Esta herramienta es fundamental para representar la estrategia con ayuda de los llamados mapas estratégicos. Como dice Francés, “En lo sucesivo, no es posible pensar en estrategia de empresa sin tomar en consideración estos aportes.”

Supervivencia, crecimiento y utilidades

Toda estrategia empresarial exige el fino manejo de dos funciones de la empresa: la comercial y la financiera. Las dos están directamente relacionadas con cualquier decisión estratégica que se tome. La función comercial, tiene que definir claramente el mercado, segmento o nicho que se ha elegido. La función financiera debe conseguir y colocar los recursos monetarios en las oportunidades que permitan conseguir los objetivos. Existen tres situaciones en las que puede encontrarse una empresa: supervivencia, crecimiento o búsqueda de altas utilidades.

Cuando la empresa se encuentra en situación de supervivencia, la caja o flujo de efectivo, se torna crucial. En esta situación, lo más probable es que la empresa esté obteniendo un volumen de ventas que a lo más le permite cubrir los desembolsos que hace mes a mes; quizás no está cubriendo todos los costos fijos, es decir, probablemente su volumen de ventas está por debajo del punto de equilibrio.

Si la empresa se encuentra en situación de lograr el crecimiento sostenido, la elaboración y manejo del presupuesto es clave para seguir creciendo. El estratega debe tener en claro la diferencia entre crecimiento absoluto, que es el crecimiento medido comparando el año actual con el anterior; y el crecimiento relativo, que es el crecimiento que logra la empresa por encima del crecimiento logrado por el principal competidor, o el crecimiento logrado por encima del mercado.

Cundo la empresa está en situación de conseguir altas utilidades, rentabilidad, la administración de riesgos es la sub-función financiera clave para lograr los objetivos. Es necesario recordar el teorema de Joseph Schumpeter al respecto: “los beneficios provienen únicamente de la ventaja del innovador y desaparecen cuando la innovación se vuelve rutina”. Los altos rendimientos del capital se basan en innovaciones, siempre acompañadas de altos riesgos.

El manoseado concepto de estrategia empresarial

El concepto, o la palabra estrategia, está muy de moda; pero de su uso se ha hecho un abuso, llegando al extremo de llamarle estrategia a cualquier decisión original que se tome en la empresa. Es muy notorio hoy que, todas las acciones de las empresas y de los empresarios se han visto vestidas con el calificativo de estratégico: posicionamiento estratégico, planeación estratégica, administración estratégica, inversión estratégica, etc. Desde la empresa más pequeña hasta la más grande corporación mundial abunda en estrategias: estrategias de innovación, de comercialización, de personal, de logística, etc. No hay una distinción clara de lo que es estratégico de lo que no lo es.

Superando el mal uso o abuso del lenguaje, ¿cuál es la esencia de la noción de estrategia? Elegir y seguir una dirección para dar el golpe principal que nos permita alcanzar los objetivos contrarrestando a la competencia, al menor costo posible, el esfuerzo creativo e inteligente por lograr las competencias que nos acerquen cada vez más a los objetivos, es la esencia de la estrategia empresarial. Una estrategia es la correcta para la empresa si, a su término, dicha empresa se encuentra en una situación mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es ni buena ni mala, es solamente mejor o peor que la de sus competidores; es la relatividad de la estrategia.

Sin caer en mucha sofisticación, los componentes de cualquier estrategia empresarial son bien conocidos, pero muchas veces descuidados en sus detalles. Primero, los objetivos de la acción empresarial claramente definidos. Segundo, el plan de acción a nivel del conjunto de la empresa. Tercero, los planes funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (logística, producción, comercialización, finanzas, personal). Cuarto, los recursos físicos y esfuerzos creativos e inteligentes mínimos requeridos para llevar a cabo exitosamente todos los planes funcionales, ya sea minimizando o maximizando.

El estilo del estratega y la estrategia

¿Cómo puede darse cuenta usted que tiene realmente mentalidad o enfoque estratégico? Más que concentrarse en el “perfil” del estratega, hay que ver las cosas que hacen los estrategas exitosos, qué actitudes y conductas asumen ante el futuro de la empresa. Por ejemplo, por su capacidad de visualizar lo que no existe, establecen una visión para su empresa. Antes, tienen muy claro cuál es el negocio de la empresa, entonces, saben cuál es la misión, su razón de ser. Establecen objetivos y metas que todo el mundo entiende; elaboran alternativas u opciones para lograr dichos objetivos; tienen un amplio y profundo conocimiento de la realidad del sector y su mercado. Saben lo que deben hacer y selecciona a la gente que sepan cómo hacerlo, creando las condiciones internas para que la motivación fluya en la empresa.

Definitivamente, en un mundo complejo y turbulento se necesita una combinación de competencias que al final definen el estilo del estratega, y la combinación exacta dependerá de las personalidades de quienes tengan la responsabilidad de tomar decisiones. Parece algo trillado, pero no se puede dejar de repetir que, el estratega tiene muy presente todo lo relacionado con las fuerzas y debilidades de la organización, su entorno y la posición que ocupan actualmente. Luego, clarifican, establecen y adquieren las capacidades que requieren adoptar, y adoptan las competencias que el enfoque o estilo de liderazgo sea el más apropiado para realizar exitosamente la estrategia. Es posible que en su estilo o enfoque estén presentes herramientas conceptuales del pasado, pero aún vigentes.

Dentro de estos temas, se incluyen también: la necesidad de un liderazgo estratégico efectivo y la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. La necesidad de pronosticar y manejar la incertidumbre, lo que requiere intuición, comprensión creativa y capacidad para responder a los eventos en forma rápida, eficiente e imaginativa. Lo que importa no es lo que conocemos, sino cómo respondemos ante lo que no conocemos. En un entorno complejo y competitivo, las organizaciones deben estar alertas y poder adaptarse; la mejora continua siempre es valorada, aunque a veces es necesario hacer innovaciones. La necesidad de manejar la adversidad, no como un colapso o fracaso, sino como algo nuevo que nace en el mercado.

¿Cuál sería el enfoque más eficaz?

De este grupo de artículos, ¿recuerdan el nombre del primero, del 7 de enero del presente? Es, “Evolución del método que usa el estratega”. ¿Por qué es importante conocer el origen y evolución de algo, en este caso del enfoque estratégico? Son varias las razones. Primero, qué circunstancias provocaron su aparición. Segundo, cuáles son las características de la situación que explica el enfoque que predominó en cada una de ellas. Tercero, por qué deja de ser eficaz seguir usando el enfoque de la situación anterior. Cuarto, qué de nuevo trae el nuevo enfoque. Quinto, qué se conserva de los enfoques anteriores. Todo este conocimiento le permite al estratega predecir con cierta probabilidad, qué nueva situación se va a presentar y podrá estimar y anticipar qué nuevos conocimientos y herramientas teóricas se impondrán.

Estas distintas visiones de enfoques sobre decisiones estratégicas y estrategias explican cómo se han desarrollado los nuevos enfoques que se han usado para lograr el liderazgo estratégico. No tiene sentido decir que un enfoque cualquiera es más eficaz que otro. Cada uno ganó vigencia debido a las circunstancias que prevalecieron y lo justificaron. Cuál de ellos sea el más eficaz dependerá del tipo de problema que enfrente la organización, dentro de una situación mercado-producto particular, como también del estilo y las preferencias de sus líderes. Además, cada uno de estos enfoques estratégicos se puede tomar para reflejar un estilo de liderazgo en particular, si bien, en realidad, muchas organizaciones reflejarán una combinación de éstos. Todos los enfoques, de alguna forma u otra, conservan algo del anterior.

No deja de ser interesante ver que, con frecuencia, estos enfoques se fueron creando en base a visiones anteriores, poniendo en el debate entre los teóricos de la administración estratégica sobre cómo las organizaciones pueden alcanzar el éxito en entornos dinámicos, complejos y diversos. El desarrollo de un nuevo enfoque no quiere decir que los anteriores deban ser declarados obsoletos y desechados, o que ya no sean válidos, sino que en ciertas circunstancias es posible que ya no proporcionen soluciones originales, que permitan la manifestación contundente de la ventaja competitiva. Recordemos que, el alma, el motor, el eje estratégico de la estrategia es la ventaja competitiva. El enfoque a utilizar debe potenciar la ventaja competitiva, si no lo logra, el enfoque no le sirve a la organización en sus propósitos.

Rediseño estratégico

Este enfoque de la toma de decisiones estratégicas se centra en cambiar por completo el rendimiento de una organización que se encuentra en franco descenso, probablemente cuando el líder visionario ha fracasado ya en todos sus intentos. Jack Welch, recuperó a General Electric; Louis Gerstner recuperó a IBM de su dramática caída al reposicionar la empresa como proveedora de servicios además de productos. La estrategia de la reestructuración se hizo famosa durante la recesión de principios de los noventa, cuando muchas empresas temieron desaparecer. Salieron nuevas herramientas estratégicas y operacionales, que permitieron abordar la crisis a la que había ingresado el mundo empresarial. La Reingeniería, el Benchmarking, el Balanced Score Card, fueron herramientas claves.

Para conseguir el éxito en el cambio completo de la estructura y organización de la empresa, es fundamental llevar a la práctica nuevos enfoques y sistemas de control lo más rápido posible y encontrar la causa y explicación de la caída para poder superarla, al mismo tiempo   crecimiento con un rendimiento aceptable. Los problemas operativos de corto plazo siempre atentarán contra la atención que debemos prestar a las decisiones estratégicas de mediano y largo plazo; no se puede negar la naturaleza crítica de los problemas de corto plazo, pero es necesario un cambio radical de toda la perspectiva. El análisis objetivo que se haga de las causas, siempre se encontrarán en el ego, la arrogancia desmedida y falta de visión de parte del estratega.

Pero los cambios radicales, a nivel global, siguen y continuarán. A la era postindustrial que imperó hasta fines de los años noventa, le ha seguido la era digital; esta nueva situación también le plantea ajustes y modificaciones, a veces innovaciones, en la forma de abordar la construcción del futuro de la empresa, a través de las estrategias con la que se pretende conducir a la empresa hacia dicho futuro. Las empresas de carácter mundial están pasando por una Transformación Digital, también llamada Disrupción Digital; la evolución hacia lo digital está ocurriendo, y lo está haciendo a una velocidad increíble. El uso de estrategias con carácter digital está convirtiendo a las empresas a lo que hoy se conoce como Organizaciones Exponenciales; se les llama así por los impactos desproporcionadamente grandes que logran.

El aprendizaje estratégico

¿Qué tipo de empresas son las que están tomando la delantera en términos de altas y rápidas ganancias? ¿Tienen alguna organización y comportamiento que las distingue radicalmente de las demás? El tipo de empresa a las que nos referimos son las organizaciones exponenciales, que son parte de la era post industrial actual, en las que predomina la digitalización, el uso y procesamiento intenso de la información, a diferencia de la era industrial anterior, en la que predominaba lo físico, la búsqueda de mayor velocidad, temperaturas más altas y mayores presiones. En un entorno de negocios, como el actual, complejo y veloz, existe una ventaja en ser una “organización que aprende”, adaptándose a los vientos de cambio, tal como lo predijo Peter Senge, autor de Las Cinco Disciplinas.

Las empresas u organizaciones exponenciales tienen una cualidad única que, es la de auto organizarse y son diseñadas y conducidas por gente que pueda crear una entidad cuyas partes componentes y, por encima de todo, su gente se “auto organice” continuamente en torno y respecto a los temas estratégicos emergentes, desarrollando fluidamente la organización que, tiene como característica esencial ser bastante horizontal o transversal; las jerarquías prácticamente han desaparecido de estas empresas. Contar con gente muy preparada que sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo innovadoramente, constituye la base para que las jerarquías no sean lo esencial. En estas organizaciones no tienen importancia los “altos cargos”, sino las grandes responsabilidades; así lo entienden sus líderes.

De esta forma, las modalidades de funcionamiento aceptadas y las perspectivas se ven desafiadas y revisadas en forma permanente. Para que estos desafíos y revisiones sean permanentes, las organizaciones necesitan la capacidad de desarrollar comunidades que estén permanentemente aprendiendo, es decir, establecer redes de personas que trabajen juntas sin la tradicional dirección vertical de arriba hacia abajo, a fin de mejorar su eficiencia, y con el firme propósito de generar soluciones innovadoras para las oportunidades comerciales descubiertas o creadas por la misma organización. La innovación, la comunicación y la colaboración son competencias cruciales para funcionar en entornos que sean difíciles de controlar y que estén sometidos a cambios rápidos.

Visión, eje de la estrategia

Continuando con los artículos de administración estratégica que muestran la evolución que ha sufrido esta herramienta, desde su aparición y enriquecimiento, en el presente hablaremos de los aportes de Tom Peter y Robert Waterman, autores del famoso libro, “En búsqueda de la excelencia”, que cobró importancia en los años ochenta. Para ambos, la visión era una de las herramientas fundamentales de un directivo efectivo en su toma de decisiones estratégicas. Una vez establecida la misión y la visión, se podrá diseñar un contexto que promueva y facilite la práctica de la innovación, sin la cual ninguna organización puede lograr la supervivencia, ser rentable y crecer sostenidamente. No hay otra manera de hacerle frente a la competencia, los nuevos ingresantes y los productos sustitutos.

Las decisiones estratégicas tienen directa relación con las siguientes interrogantes:

·         ¿Dónde debería posicionarse la organización en el mercado para lograr el crecimiento sostenido, continuar aumentando el valor para los accionistas y mantenerse a la vanguardia de sus competidores?

·         ¿Qué tipo de organización debería ser? ¿Cuáles son los valores de marca y las aspiraciones de la organización y qué necesitan ser para alcanzar sus objetivos?

·         ¿Qué principios conductores dirigen la organización y cuál es la mejor forma de evaluarlos, comunicarlos y aplicarlos?

·         ¿Cómo debería la organización asegurarse de estar coordinada y trabajando en forma compatible?

Una vez que se hayan contestado estas preguntas, es necesario:

·         Desarrollar y comunicar una visión de futuro poderosa y convincente, que señale camino a seguir.

·         Estructurar y conducir la organización de la manera más efectiva y apropiada.

·         Desarrollar las destrezas necesarias para implantar y ver realizada la visión. Estas incluyen energía y ambición, gran capacidad de trabajo, determinación tenaz, capacidades de comunicación excepcionales y aptitud para capacitar y orientar a los demás, además de actuar como modelo.

Una organización que tenga una visión poco realista de sus fuerzas y su mercado tal vez se encuentre en múltiples problemas.

Posicionamiento competitivo

El posicionamiento competitivo fue desarrollado por Michael Porter. Este concepto considera el poder que tiene el entorno externo sobre la empresa, y se concentra casi exclusivamente en la necesidad de desarrollar una ventaja competitiva. El entorno, las causas externas, constituyen la condición de los cambios, que van a actuar a través de las causas internas (la base de los cambios) de la empresa. Este enfoque toma como premisa básica que, las condiciones del mercado representan ganancias que pueden ser por encima del promedio, siempre y cuando la empresa esté en capacidad de hacer uso de una ventaja competitiva, inigualable por cualquier otro competidor. Esto nos hace ver que, la competencia es la característica determinante, porque nos obliga a ser originales, mediante el uso de la innovación.

Las principales responsabilidades del ejecutivo que quiere establecer un posicionamiento competitivo consisten en entender y decidir dónde está compitiendo la empresa, con quiénes está compitiendo, qué probabilidad hay de nuevos ingresantes, qué sustitutos se avizoran, quiénes nos compran, quiénes son nuestros proveedores. Porter considera a los clientes, proveedores y productos sustitutos como competencia. Discrepo con considerar a los clientes como competidores, porque contradice los principios del marketing. Mi punto de vista es que, con los clientes y proveedores, la empresa tiene que desarrollar su capacidad negociadora, con la competencia actual y potencial y los productos sustitutos, su capacidad innovadora. ¿Qué tanta cabida tiene la innovación en las decisiones de la empresa?

El posicionamiento competitivo, nos exige estar siempre atentos; los competidores del futuro talvez no sean aquellos que reconocemos hoy, y bien puede darse que, quienes entren lo hagan cambiando las reglas que rigen la actual competencia en el sector, alterando nuestra posición. Para enfrentar con éxito todo esto, es común que el estratega recurra a las medidas clásicas como, instalar barreras altas para desanimar las nuevas entradas, aplicar descuentos para sus productos, reducir costos operativos por debajo de sus competidores. Pero, en mi opinión, no hay mejor manera de enfrentar a la competencia que cogiendo un camino original, aun no transitado por otra empresa, haciendo una virtuosa y permanente aplicación de la innovación, en sus procesos, productos, servicios y canales de comercialización.

Los roles del estratega

Cuando ya se había introducido el concepto de estrategia en la gestión empresarial, que reconocía la acción perturbadora de la competencia, se empieza a considerar el papel que juega el estratega en la eficacia de la estrategia, ¿qué peso tiene el estratega en el éxito o fracaso de la estrategia? Es a partir de los años setenta que, Henry Mintzberg presta atención al papel del estratega y, sostiene que los modelos de los teóricos clásicos ofrecían una visión poco realista de cómo trabajan los líderes y las organizaciones. Consideraba que, la toma de decisiones había sido imperfecta y era incapaz de entender qué ocurre realmente en las organizaciones cuando enfrentan el reto del cambio.

Este enfoque del juego de roles considera la tarea de quien toma decisiones estratégicas como algo más que un planificador de mediano y largo plazo, reflexivo y analítico. ¿De quién depende la necesidad de flexibilidad y capacidad de respuesta ágil de la organización? ¿Qué de las decisiones que se toman no en el nivel superior de la organización, sino mucho más abajo, a nivel de táctica y operaciones? Para Mintzberg, la visión, la comunicación y la negociación, como también la necesidad de ser capaz de reaccionar rápidamente a las alteraciones que se producen en el mercado, y cambiar la táctica con poco tiempo de aviso, son de la mayor importancia.

Este enfoque de Mintzberg resalta nítidamente el beneficio de los procesos permanentes de aprendizaje a través de la toma de decisiones, en los cuales las estrategias surgirán en el contexto de las interacciones humanas, en lugar de ser el resultado únicamente de procesos de planificación deliberada y sistemática. Así, el papel de quien toma las decisiones, ahora, consiste más en aprender, apoyar y capacitar constructivamente que exclusivamente en dirigir. El resultado tal vez sea de avances graduales en lugar de una gran explosión, pero no por ello es menos real o valioso. La organización es una entelequia, lo que le da real existencia es el rol del estratega.

Enfoque externo, reconocer a la competencia

En el artículo anterior se trató sobre el enfoque interno para mantener y hacer crecer la empresa, haciendo uso del método del administrador clásico que desarrolló el ilustre Henri Fayol. En este método no estaba incluida ni se hacía mención alguna a la estrategia, ¿por qué?; porque para la escasa o tímida competencia que había en aquella época, la planificación para el corto plazo era suficiente, pues, la demanda seguía siendo mayor que la oferta; como se dijo, lo que exclusivamente se buscaba era lograr la mayor eficiencia posible, a través de una adecuada organización. Fayol sólo hablaba de plan y organizar, porque no se sentía amenaza considerable de parte de los competidores.

Alfred Chandler, a comienzos de los años sesenta, es quien incluye el concepto de estrategia, porque empieza a tomar en cuenta la ya considerable actividad de la competencia, que crecía cada vez más como consecuencia de los avances tecnológicos que se estaban dando: la oferta ya estaba cubriendo la demanda. Según Kenichi Ohmae y Fred David, la estrategia es necesaria cuando tienes que enfrentarte a un rival. En este sentido, la estrategia empresarial se utiliza cuando lo que quieres conseguir (un nuevo mercado, mayor porción del mercado, posición) otro competidor también desea “la misma torta”. La teoría completa de Chandler, decía, “a la estrategia le sigue la estructura”.

Con el concepto estructura Chandler se refiere a la organización interna que debe diseñarse partiendo de lo que la estrategia pretende lograr en el mediano y largo plazo, enfrentándose la empresa contra hábiles competidores. Así, la estructura viene a ser la organización interna, que incluye orden y disciplina, para aplicar exitosamente la estrategia, expresada en una suma de competencias que deberían tener los ejecutivos a cargo de las distintas áreas que componen la empresa. Luego, Igor Ansoff y Kenneth Andrews, enriquecen el enfoque de Chandler, agregando los conceptos de amenazas y oportunidades, y Ventaja Competitiva; ésta viene a ser el alma de la estrategia.

Evolución del método que usa el estratega

Limitar la definición de estrategia a unas pocas ideas recién aprendidas, es peligroso. La definición es compleja porque comprende una serie de aspectos que, es imposible que un solo enfoque las resuma todas. Veamos cómo han evolucionado los métodos para la toma de decisiones, en relación al estratega, su tiempo, posición y lugar. Empecemos por el administrador clásico y su método. Henri Fayol, desarrolló un conjunto de actividades y principios de administración, clasificando las actividades de gestión en cinco: planificación, organización, coordinación, mando y control. ¿Debemos dejar de lado estos conocimientos porque son de 1910? Sería una enorme torpeza si el ejecutivo moderno procede de esta manera; conocer la evolución de los conceptos nos da mayor solidez intelectual.

Este enfoque del administrador clásico, en relación con la toma de decisiones y actividades de gestión, tiene que ver en gran parte con la medición y la mejora de las capacidades internas de la organización. Se resalta la jerarquía, generalmente en la forma de planificación y control vertical, la fijación de metas formales y la medición del rendimiento, los programas para implantar mejoras funcionales, todo desde arriba hacia abajo, a través de la organización científica y la estructura formal. Frederick Taylor, fue el primero que introdujo el concepto de las ciencias de la administración en el trabajo del departamento de producción; Fayol, lo hizo extensivo a la parte administrativa o la gestión. Como puede apreciarse, este es un enfoque en el que predomina lo interno; lo externo se mostraba casi estable.

El enfoque interno clásico se afianzó verdaderamente una vez que los empresarios, como Henry Ford, se dieron cuenta de que necesitaban concentrarse en la productividad de sus nuevas fábricas. Esto condujo al desarrollo de líneas de producción eficientes y a un enfoque en la calidad de la producción, proceso que empezó en los años cincuenta, incrementó su eficiencia en la industria japonesa y luego se afianzó más ampliamente en los ochenta. Edward Deming, fue el estadounidense que ayudó a los japoneses a mejorar sus procesos productivos a principios de los años cincuenta. Este énfasis puesto en medir y controlar presagió la llegada del movimiento de gestión de la Calidad Total. El gran valor de este enfoque del administrador clásico reside en el marco de acción estructurado que proporciona.