La Estrategia como Perspectiva

Como se vio en el artículo anterior, la estrategia como posición mira hacia afuera, ubica a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas. La estrategia como perspectiva mira hacia el interior de la organización, hacia el interior de las cabezas que participan en la elaboración de la estrategia; esto implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo; una manera de interpretar el sector y el mercado; finalmente es un enfoque. Por ejemplo, hay organizaciones que radican su accionar en función de su ingeniería, otras en las finanzas; las hay también las que lo hacen en función de su mercadotecnia, etc.

En ese sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Philip Selznick, por ejemplo, ha escrito sobre “el carácter” de una organización, “compromisos sobre maneras de actuar y de responder”. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: los antropólogos hacen referencia a la “cultura” de una sociedad y los sociólogos a su “ideología”; los teóricos de la administración, como Peter Drucker, han recurrido a términos como “la teoría de los negocios” y su “fuerza impulsora”. Son los alemanes quienes incluyeron el término “visión del mundo”, que induce a pensar en la intuición de cómo funciona el mundo de los negocios.

Lo que resulta esencial en esta definición, es que la perspectiva es compartida. Como lo sugieren las palabras visión del mundo, cultura e ideología (respecto a una sociedad u organización), la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, a través de sus ambiciones y acciones. Así, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En la elaboración de estrategias son aspectos fundamentales el cómo leer y desempeñar los mecanismos de la mente colectiva, y cómo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y consistentes (Henry. Minztberg)

La Estrategia como Posición

La estrategia es una posición, en el sentido de que ubicamos a la empresa en el medio ambiente o entorno en el que opera, tanto en su sector como en el mercado que atiende y/o sirve. Esta manera de enfocar la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, es decir, entre las capacidades internas y las oportunidades externas. En términos comerciales, la estrategia representa un segmento o nicho; en términos económicos, representa un lugar que genera ingresos acompañados de rentabilidad; en términos administrativos, un medio ambiente donde se sabe usar los recursos de manera rentable.

Esta forma de ver la estrategia puede ser compatible con la estrategia como plan y como patrón. Se puede aspirar a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a través de un patrón de comportamiento. A este enfoque, Michael Porter le llama posicionamiento; cómo se posiciona la empresa en el sector y mercado. Podría darse el caso que, la empresa está posicionada en el sector como innovadora, creadora de nuevas tecnología y productos; pero, en el mercado ocurre que otra empresa sabe comercializar mejor esos nuevos productos, y los hace populares.

Pero, la empresa no está sola en el mercado, de  hecho hay  otros participantes, pocos o muchos; esta situación es conocida como “competencia abierta”. En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes. En base a la posición es que la empresa puede decidir buscar y encontrar un nicho que le permita evitar la competencia. Así, la estrategia se convierte en el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan competir sin competir. La estrategia se convierte así en creadora de situaciones económicas, donde la empresa ha aprendido a diferenciarse, liderar en costos o enfocarse, de manera rentable.

La estrategia como Patrón

La estrategia como patrón, es un comportamiento claramente definido, que deseamos se produzca, durante la ejecución de la estrategia. La estrategia reconoce coherentemente que, la empresa es lo que hace. De esta manera, la estrategia viene a ser un modelo, específicamente, un  patrón en un flujo de acciones. Por ejemplo, el comportamiento que eligió la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofrecía su Modelo T únicamente en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento. Se puede afirmar que es un comportamiento que le da nitidez a la estrategia; no es difícil identificarla.

Henry MIntzberg dice que, esta definición parece un tanto extraña. “Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia de esta forma, mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la definiera.” Un ejecutivo de negocios dice: Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello.” (Quinn). Lo que este señor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrón y no como plan. La estrategia de algunas empresas se caracteriza por hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dónde va. Es algo peligroso y riesgoso, pero ocurre.

Si analizamos lo que afirman algunos comentaristas sobre las estrategias empresariales veremos que infieren un patrón de comportamiento de una empresa y la etiquetan como estrategia. Cada vez que un comentarista atribuye una estrategia a una empresa, y cada vez que un alto ejecutivo hace lo mismo con un competidor o con algún directivo de su propia firma, implícitamente están definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Así, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo.

La Estrategia como Plan

La estrategia es un plan, un conjunto de acciones previamente pensadas y estudiadas, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía valiosa para la acción para enfrentar a un rival o competidor en una situación específica. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características fundamentales: 1) se elaboran antes de las acciones en la que se aplicarán, y 2) se desarrollan de manera consciente y con un propósito claramente definido. En la gerencia, “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral… diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados” (Glueck)

Consideradas como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Como plan, una estrategia también puede considerarse una pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida al rival o competidor. Por ejemplo, una empresa puede amenazar con ampliar la capacidad de producción de su fábrica para desanimar a cualquier competidor de construir una nueva planta. Aquí, lo que se considera como estrategia, y que se toma como plan, es decir, la intención real, es la amenaza, no la expansión de la fábrica en sí. Que esta maniobra llegue a disuadir o no a los demás competidores, depende de que tan creíble es la empresa que ha lanzado la amenaza.

En el terreno de la administración estratégica existe mucha literatura, así como la elaboración de planes de negocio, que considera a la estrategia de esta manera, centrando su atención en sus aspectos más dinámicos y competitivos. El aspecto dinámico está en relación a la cantidad y ritmo de los cambios que se dan en el entorno, y su efecto sobre el rendimiento de la empresa. Algunos de estos cambios suelen ser predecibles, otros no. El aspecto competitivo se refiere al grado de rivalidad que pueden mostrar los otros competidores. El grado de rivalidad se acrecienta cuando alguno de los competidores hace un frecuente uso de la innovación; es la peor amenaza si es que nuestra empresa es algo conservadora.

El uso de la iinteligencia en la estrategia

El uso de la inteligencia es un asunto de vital importancia no sólo en la concepción, sino también en la ejecución de la estrategia. Las guerras, al igual que la competencia, no se ganan con el uso único de las armas o la tecnología de punta, sean físicas o conceptuales, se ganan con esfuerzo inteligente, aprovechando al máximo fuentes desarrolladas de inteligencia. La inteligencia sólo se puede emplear estando presente dos elementos clave: 1) abundante información sobre el mercado y el sector, las fuerzas del competidor, estilo de quien dirige la empresa rival, y sobre las propias capacidades de la empresa, y 2) capacidad para pensar, de forma original y lateral.

Una forma de usar la inteligencia es mediante la elaboración de mensajes y señales engañosos  o de distracción, que hagan pensar a la competencia en algo que está muy distante de lo que se esta planeando realmente hacer. La idea es debilitar a la empresa rival en su capacidad de competir y de responder a nuestras originales iniciativas; también se estila debilitarla moralmente a la competencia, desanimándola a rivalizar con nuestra empresa. Las iniciativas y acciones sorpresivas o inesperadas, exigen un uso original y disruptivo de la inteligencia; la práctica de la innovación y la estrategia del Océano Azul, son un ejemplo.

Otra forma importante de hacer un buen uso de la inteligencia es, llegar a determinar la correlación de fuerzas o la fuerza relativa de la nuestra en comparación con las  del principal competidor. Napoleón decía: “El arte de la guerra consiste en usar fuerzas superiores allí donde el enemigo las tiene inferiores”. Hoy, con el adelanto tecnológico, específicamente la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC), menos puede ser más. ¿Cómo así? La idea es concentrarse en pocos mercados meta, para los cuales nos sentimos en capacidad de atender mucho mejor, de manera más inteligente, que cualquier otro competidor. 

La estrategia existe desde tiempos prehistóricos

La historia de la humanidad nos muestra que, desde tiempos muy remotos o prehistóricos existía la estrategia militar como también la diplomática. Con el desarrollo de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales y hombres de estado, estudiaron, concibieron y probaron los fundamentos de la estrategia hasta lograr una estructura coherente de principios. La esencia de estos principios fue tratada por personajes como, Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin, Hart, Montgomery o Mao Tse Tung. Las instituciones más modernas fueron las primeras en adecuar esos conceptos a sus particulares entornos.

Las estrategias clásicas que se concibieron a partir de estos fundamentos y principios, poseen algunos elementos que están siempre presentes en todas las estrategias que diseñan actualmente las empresas, independientemente de pequeña o grande que sea. Se establecen metas claras, que pueden significar dejar de ser una empresa segundona, para pasar a una posición de influencia en el sector. Identifican a sus probables aliados, con los que establecerán alianzas que faciliten el logro de los objetivos; con proveedores, canales de distribución, medios de prensa, agencias de publicidad. Evalúan objetivamente la disponibilidad y accesibilidad de recursos.

También tienen en cuenta la decisión de evitar el enfrentamiento directo con el competidor más fuerte del sector, para no desgastarse, sino esforzarse en encontrar un propio camino, lo más original posible; la idea es que no sea fácil de adivinar y que contenga el factor sorpresa. Eligen los puntos de ataque o la dirección que seguirá el golpe principal, en las que nuestras fuerzas son superiores a las del competidor, poniendo también de manifiesto una ventaja decisiva o competitiva. Elaboran un enfoque consistente en un conjunto de acciones planeadas y maniobras engañosas para evitar al competidor y hacerse fuerte en un factor estratégico.

Identificación de la Estrategia

¿Qué tan fácil de identificar se muestra la estrategia para los integrantes de la organización y para nuestro entorno? Acontece con mucha frecuencia que, la existencia de la estrategia corporativa o empresarial, o cambio de ella, es percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes; o, al menos, no logran identificarla en su conjunto. La comprensión de la estrategia, por algunos integrantes de la empresa, se ve obstaculizada por el hecho de que están dentro del bosque, sólo viendo árboles; esto exige hacer un” alejamiento”, salir del bosque y mirarlo completo desde afuera.

Las estrategias pueden considerarse como guías para la acción, como “luz” que alumbran nuestro camino para lograr la posición deseada, venciendo a la competencia en el mismo intento; esta es una consideración a priori. En organizaciones flexibles y abiertas a los nuevos conocimientos, no es común encontrar un planteamiento a priori de una estrategia que sea practicada al pie de la letra. También se le puede mirar como resultado, de lo que fue un conjunto de decisiones estratégicas. Los resultados parciales que se van consiguiendo muestran la eficacia, o no, de la estrategia seguida; son indicadores inmediatos. Esta es una consideración a posteriori.

Por eso, es importante tener en cuenta el patrón  que se muestra en las metas operativas, políticas y principales programas de la organización para ver cuál es su verdadera estrategia. “Este patrón, tanto si se elabora a propósito, y con antelación, como si llega a ser simplemente una integración general de todas las decisiones previas, representa la auténtica estrategia de la organización. Y son los cambios en esta planeación los que deberán tener a la mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratégicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia.” (Henry Minrzberg)

Estrategia versus Táctica

La estrategia y la táctica fueron conceptos desarrollados en el campo militar, siendo el tratado más antiguo el Arte de la Guerra, de Sun Tzu. Estrategia y táctica, tienen una serie de aspectos íntimamente relacionados; trata temas como: a) la estrategia y la táctica como arte de la actividad competitiva, b) las distintas etapas de la actividad competitiva, a través del ciclo de madurez del sector al que pertenece la empresa, c) los avances y retrocesos durante la actividad competitiva y el papel de la táctica, d) la dirección estratégica del negocio, e) la dirección táctica de las distinta actividades, f) mejora continua e innovación en la actividad competitiva.

Una estrategia siempre será necesaria cada vez que exista un ávido contrincante, cuyas acciones potenciales y respuestas están dirigidas a conquistar una posición en el mercado que nuestra empresa también tiene pensado conquistar. Las acciones de este contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta responsabilidad, por lo general, atañe a las decisiones y  acciones importantes que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas. Toda vez que la empresa se enfrente a un competidor, necesitará de una estrategia.

Los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles departamentales de cada división. Las preguntas obligadas son, ¿las estrategias existen en todos los niveles?, ¿en qué difieren éstas de las tácticas? Casi siempre la diferencia radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser considerada una táctica para el ejecutivo en jefe (o CEO), puede ser una estrategia para el gerente de mercadotecnia, si es que ésta determina el éxito total y la viabilidad de su área. Así, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas.

Decisiones estratégicas

Se lee y escucha con mucha frecuencia la confusión entre estrategia empresarial y decisión estratégica. Por ejemplo, el hacer uso de franquicia para entrar a un nuevo mercado geográfico, como lo hace a veces Zara, algunos le llaman estrategia, cuando en realidad ha sido una decisión estratégica. Las decisiones estratégicas son aquellas decisiones que determinan la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima, dentro de un contexto en el que se dan cambios predecibles e impredecibles que, en su momento puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Las decisiones estratégicas se toman considerando la estrategia.

Las decisiones estratégicas son las que realmente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales tendrá que operar la organización. Las decisiones estratégicas, como la de comprar un terreno para edificar una nueva planta o elegir cierto tipo de maquinaria, son decisiones de largo plazo; una vez tomadas, no se puede dar marcha atrás. Estas decisiones también son las que determinan los recursos y esfuerzos que habrá de destinar y desplegar a cada una de las actividades y a las principales partidas a la que esos recursos y esfuerzos deberán asignarse.

La efectividad de la empresa, que recae en la responsabilidad de la alta gerencia y la administración, es igualmente determinada por la decisiones estratégicas, es decir, si sus recursos y esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin importar si las tareas individuales son o no desempeñadas con eficiencia. La búsqueda de la eficiencia, que es una decisión operativa, así como las innumerables decisiones que se requieren para mantener los resultados de corto plazo y los servicios de la empresa son responsabilidad del área operativa. El responsable de las operaciones, igualmente, tomará decisiones guiándose por la estrategia.

Objetivo, política y programa en la estrategia

Los objetivos establecen los resultados que se pretenden lograr. Si le agregamos magnitud y tiempo, convertimos los objetivos en metas. Pero los objetivo no nos dicen nada acerca de cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen múltiples objetivos: desde objetivos que se refieren a valores que habrán de regir a la compañía; pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada y la dirección a la que habrá de dirigirse, hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades de la empresa. Las metas principales, aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la organización, se llaman metas estratégicas.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales deben ejecutarse todas las acciones de la empresa; son un conjunto de restricciones que nos dicen, de manera directa e indirecta, a lo que podemos recurrir, y a lo que no, para lograr los objetivos. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Por ejemplo, “El inventario de cada uno de los artículos no podrá exceder, sin la autorización corporativa, el lapso de tres meses”. Al igual que los objetivos, las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización. Las políticas principales se llaman políticas estratégicas.

Los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos; indican quién será el responsable y cuándo se ejecutarán las acciones. Los programas indican cómo dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos y esfuerzos, tangibles e intangibles, necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la organización se les llama programas estratégicos.

Conceptos relacionados con la estrategia

Para James Brian Quinn, “una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Así, la estrategia es un plan que incluye y considera un proceso a seguir, para alcanzar cierto objetivo, al que le llamamos objetivo estratégico. Se parte de un exhaustivo análisis de la posición en la que nos encontramos actualmente, y nos proponemos llegar a una nueva posición que, de todas maneras, signifique un crecimiento o desarrollo de nuestra organización. Esto nos demanda recursos y esfuerzos inteligentes; de seguro, esfuerzos que antes no hacíamos.

“Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización”. La ejecución que nos permita tener éxito con la estrategia, tiene que desarrollarse de manera disciplinada, a través de un orden; a través de una organización que permita que todas las actividades y recursos fluyan y nos acerquen cada vez más al logro del objetivo estratégico. Ese orden establecido, quiérase o no, tendrá que construirse principalmente sobre las fortalezas de la empresa, las que determinarán, también, la asignación de los escasos recursos de la empresa.

“Con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.” La estrategia se formula y ejecuta para lograr una nueva situación, que sea factible en términos técnicos y económicos. Para que su factibilidad económica sea de alto rendimiento, de grandes ganancias, la estrategia debe ser muy original, que incluya actividades y esfuerzos inteligentes novedosos, antes nunca vistos. Dicho de otra manera, que sea difícil adivinarlo. Todo ello para aprovechar las oportunidades generadas por los cambios en el entorno, y contrarrestando la actividad de la competencia.

Estrategia, adecuación del concepto

Si uno lee diversos autores sobre planeación o dirección estratégica, encontrará distintos conceptos sobre estrategia. Me inclino por la posición de Henry Mintzberg de no considerar alguna visión o versión exclusiva sobre este asunto; lo más recomendable es conocer y aprender una amplia variedad de ellas que puedan resultarnos de utilidad. No es inteligente limitarnos en perspectivas sino más bien ampliarlas. Lo sensato será abordar diferentes autores, reflexionando sobre el significado de estrategia y tratar de comprender cómo y por qué diferentes personas han aplicado el término, para poder apreciar si alguna definición resulta más apropiada en nuestro caso.

Roger Everard dice sobre la evolución del término estrategia: “El vocablo estrategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar ´el arte del general´, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.c.) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno.” Hoy, se considera al gerente general como estratega, y se consideran los procesos por medio de los cuales se desarrollan las estrategias: formulación, análisis sistemático y formación emergente.

Henry Mintzberg explora el concepto de estrategia a partir de diversos criterios, algunos de ellos muy opuestos a los tradicionalmente aceptados. Se concentra en distintas definiciones de estrategia, como plan (como maniobra), patrón, posición y perspectiva. Para Mintzberg, después de haber hecho variadas lecturas al respecto, quizás el lector se sienta menos certero en lo que se refiere al uso de la palabra estrategia, pero más preparado para abordar, desde una perspectiva ampliada, el estudio de los procesos estratégicos, con un criterio más abierto. No hay respuesta universalmente adecuada, pero sí se cuenta con enfoques interesantes y constructivos.

Teoría y decisiones estratégicas

Los problemas empresariales y su contexto organizacional varían de lo más simple a lo más complejo. Abunda la teoría desarrollada para abordar estos problemas; pero, si bien es cierto la teoría es necesaria no hay que tomarla literalmente, menos como receta. Hay que utilizar los conceptos que nos parezcan más idóneos. Tenemos que intentar apreciar en qué términos algunas teorías específicas pueden ayudarnos a comprender más profundamente los problemas estratégicos, y establecer marcos de referencia que nos puedan ser útiles a la hora de sacar conclusiones. Von Clausewitz decía que, la teoría tiene el propósito no de decirnos cómo actuar, sino de desarrollar nuestro criterio.

Dentro de la teoría desarrollada, el concepto de Estrategia hay que tenerlo muy claro. Hoy en día, se hace uso y abuso del término. Según Kenichi Ohmae, “lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra, la Ventaja Competitiva (Igor Ansoff). Si no existiesen los competidores, no sería necesaria la estrategia.” Esta claro, ¿verdad? Lo que le da razón de ser a la estrategia de negocios es la competencia, haber identificado a un rival, que pretende lograr la misma porción de mercado que nosotros, o pretende explotar la misma oportunidad que ellos también han descubierto.

El otro concepto fundamental, dentro de la teoría relacionada con el planeamiento estratégico, es el de Estructura. Alfred Chandler decía que, “la estructura sigue a la estrategia”; la estructura debe servir como un elemento facilitador a la corporación o empresa, para lograr su objetivo estratégico. La estructura comprende la organización de los recursos y esfuerzos, conjugados en un sistema de tal manera que, cada acción o movimiento táctico nos acerque cada vez más al objetivo. Entonces, la organización también comprende la forma de actividad (procesos), la cultura y valores de la empresa, así como el poder, entendido éste como la capacidad de lograr resultados deseados.

Conceptos y contextos estratégicos

Según Henry Mintzberg & James Brian Quinn, coautores de la obra “Planeación Estratégica”, en cuatro tomos, para el estudio de las decisiones y procesos estratégicos hay que tomar en cuenta los conceptos relacionados con la estrategia y los contextos en los cuales se formula e implanta una estrategia corporativa o empresarial. Si quien juega el rol de estratega no es muy inclinado al aprendizaje y dominio de los conceptos y principios, mostrará muchas limitaciones en su afán de concebir estrategias creativas; la excusa siempre es el pragmatismo. Para algunos, ser teórico es ser distante, impráctico. Sin embargo, “no hay nada más práctico que una buena teoría”.

Conocer la evolución que ha seguido el manejo, crecimiento y desarrollo empresarial, al que ahora se le llama planeación estratégica, permite identificar ciertos aspectos o elementos constantes, presentes en las distintas etapas. Del análisis de los siete artículos anteriores, se puede llegar a la conclusión que los conceptos se pueden dividir en dos grupos: dirección y organización. Entonces, todo problema o atascamiento empresarial tiene sus causas en cualquiera de estos dos conceptos, o en una combinación de ambos. La dirección, está relacionada con la estrategia, planes y programas. La organización, tiene que ver con la estructura elegida, los procesos y personal.

Mintzberg & Quinn, cuando hablan de contexto se refieren a las distintas situaciones o circunstancias en las que le ha tocado dirigir a los estrategas, lo que también conocemos como entorno o ambiente. Ellos identifican seis contextos, que son necesarios considerar, para estar seguros de la mayor objetividad: el contexto empresarial (nivel competitivo del sector), el contexto maduro (el ciclo de vida del sector), el contexto diversificado (distintos sectores en los que opera la empresa), el contexto profesional (nivel de competencias exigidas al CEO y sus colaboradores), el contexto de la innovación (frecuencia de lanzamiento de nuevos productos) y el contexto del cambio (velocidad y tendencias).

¿Cuál es el enfoque más eficaz?

En siete artículos anteriores, se ha visto la evolución que ha sufrido el “manejo empresarial” para sostener su crecimiento y desarrollo. No se puede afirmar, categóricamente, que un enfoque es mejor que otro. Cada uno se produjo como respuesta racional y práctica a las circunstancias reinantes. Cuál es el más eficaz dependerá de los problemas que enfrente la organización, como también del estilo y las preferencias de sus líderes. Es más, cada uno de esos enfoques de manejo empresarial se puede tomar para reflejar un estilo de liderazgo en particular, cuando lo que se ve en muchas organizaciones es, en realidad, una combinación de éstos.

Lo recomendable es considerar cada enfoque existente como un acervo teórico y práctico, así como una base que sea sólida para una interacción adecuada de la teoría y la práctica. Hoy, es preferible que rechacemos el uso exclusivo de un enfoque porque, de esa manera, estaríamos negando los otros aspectos que conforman la compleja realidad empresarial. De igual manera, hay que rechazar el enfoque radicalmente racionalista de cómo debería funcionar el proceso estratégico. En este complejo y turbulento mundo de las organizaciones, no existe “una manera óptima”, como tampoco “una mejor forma” de organización.

Formas del todo diferentes funcionan bien en entornos particulares. La exploración y consideración sistemática de una amplia variedad de modelos permitirá un conocimiento más profundo y útil del proceso estratégico. Pero, es recomendable que usted tome consciencia de las contradicciones que existen en cada uno de estos enfoques. Tómelo como un reflejo de la realidad; el mundo está lleno de contradicciones. El verdadero peligro reside en la aplicación de soluciones cómodas a una realidad matizada, no en abrir perspectivas para diferentes interpretaciones. El estratega efectivo es aquel que tolera contradicciones, aprende a conocer sus causas y efectos y a armonizar los aspectos contrarios, para generar una acción eficaz.

La Estrategia de la Reestructuración

Este enfoque sobre decisiones estratégicas se centra en cambiar por completo el rendimiento de una organización en descenso, tal vez cuando el líder visionario ha fracasado. Es un enfoque autocrático, implacable y rápido, quizás por la situación crítica a la que ha llegado la organización; es más específico al contexto. Invariablemente, el requisito es operar cuando una organización está en estado bastante pésimo. Un ejemplo de esta crítica situación a la que puede llegar una organización es IBM. Lou Gerstner, su CEO, la tuvo que reposicionar en el mercado como proveedora de servicios además de productos.

La estrategia de la reestructuración obtuvo una gran fama durante la recesión que tuvo lugar a principio de los noventa, cuando muchas empresas temieron por su supervivencia. Recordemos que, en aquella época se pone en boga la Reingeniería, como herramienta operacional, para diseñar nuevamente la organización, porque su antiguo modelo de negocios ya no era una correcta respuesta a los cambios ocurridos en los mercados locales y mundiales. Se sumo a este esfuerzo otra herramienta operacional del momento, el Benchmarking; ambas contribuyeron de manera efectiva con la estrategia de la reestructuración.

Para tener éxito en el cambio completo con esta estrategia, es importante llevar a la práctica nuevos sistemas de control rápidamente y concentrarse en las razones de la caída para poder revertirla, al tiempo que se busca el camino más original para conseguir un crecimiento inmediato. Los problemas de corto plazo son críticos y fuente de presión de parte de los accionistas de la empresa; es necesario un cambio radical de toda la perspectiva. Por eso, es importante poner en relieve las causas reales de la debilidad, como la complacencia, la arrogancia desmedida y la falta o pérdida de visión, a fin de modificar la cultura y el rendimiento del negocio. Titánica tarea.

El papel del aprendizaje en la estrategia

¿Cuáles son las características esenciales en los ambientes de negocio, a partir de la década del 70, como consecuencia de la incursión y agresividad comercial japonesa, a nivel mundial, de aquel entonces? ¿Ha amainado o se ha exacerbado en épocas actuales esa situación? El entorno de negocios cada vez se torna más turbulento, complejo y veloz; entonces, ser una “organización que aprende” es una significativa ventaja, porque le permite adaptarse rápidamente a los vientos de cambio. Fue Peter Senge, en su obra “La Quinta Disciplina”, en 1993, quien destacó este aspecto esencial de las organizaciones, y su influencia en el planeamiento estratégico.

Las empresas que se auto organizan deben ser diseñadas y conducidas por gente que pueda crear una entidad cuyas partes componentes se auto organicen. Considerando que, las cosas no se organizan por sí solas, sino por obra de la gente, entonces, se necesita personal que tenga la capacidad de auto organizarse continuamente, en torno de los temas estratégicos emergentes, para que en la organización todo fluya, principalmente el conocimiento. De esta manera, las teorías y fórmulas gerenciales desarrolladas, aceptadas y las expectativas sobre los resultados a obtener de su aplicación se ven desafiadas y revisadas en forma permanente.

Para cumplir con este propósito, las organizaciones necesitan la capacidad de desarrollar comunidades y equipos que aprendan; redes de personas que trabajen juntas sin la tradicional dirección vertical de arriba hacia abajo a fin de mejorar su efectividad y eficiencia. El fin supremo en este tipo de organizaciones es generar soluciones innovadoras para las oportunidades comerciales que se han descubierto. En estas “organizaciones que aprenden”, la innovación y la colaboración son competencias cruciales para funcionar en entornos que sean difíciles de controlar y que estén sometidos a cambios rápidos. Actualización, aprendizaje permanente; no hay otro medio.

La visión, como lo medular de la estrategia

Continuando con el seguimiento a la evolución del enfoque estratégico corporativo y empresarial, nos mantenemos en la década de los 80 en la que aparecen Tom Peters y Robert Waterman, con su famosa obra de la época, “En Búsqueda de la Excelencia”. En esta obra ellos afirman que, tener clara consciencia de la visión de la empresa era una de las herramientas fundamentales de un ejecutivo efectivo en su toma de decisiones estratégicas, en relación con temas como: ¿dónde debería posicionarse la organización en el mercado para sostener el crecimiento? ¿Qué tipo de organización debería ser? ¿Qué principios conductores dirigen la organización y cuál es la mejor forma de evaluarlos, comunicarlos y aplicarlos? ¿Cómo debería la organización asegurarse de estar coordinada y trabajando en forma compatible?

Según este enfoque, las visiones deben se asequibles y los ejecutivos visionarios deben ser capaces de garantizar que se hagan realidad. Una organización que tenga una visión poco realista de sus reales capacidades y su mercado, tal vez se encuentre en problemas cuando vea que la rentabilidad futura de su industria se ve amenazada por otras tecnologías que dejarán obsoletas, en corto tiempo, a la tecnología actual. Cuando una organización no es consciente de sus fuerzas y es poco hábil para descubrir oportunidades, entrará en graves problemas, porque se muestra incapaz de planificar nuevos escenarios.

En tal sentido, no es sólo la visión lo que importa, sino cómo ésta se desarrolla y si se mantiene asentada en la realidad. Los ejecutivos expertos en planificar escenarios pueden ayudar a que una organización se mantenga en contacto con la realidad tanto internamente como en el entorno competitivo externo. Un enfoque inteligente de la organización tiene que abarcar y considerar como interdependientes por lo menos siete variables: estrategia, estructura, personal, estilo de liderazgo, sistemas y procedimientos, conceptos rectores y valores compartidos, y las habilidades o aptitudes actuales y esperadas de la organización. Estas siete variables se resumieron en un esquema hexagonal al que se le llamó Modelo McKinsey de las 7 Claves de la Organización.

Buscando Posicionamiento Competitivo

El padre de este enfoque es Michael Porter, que apareció inicios de la década de los ochenta. Porter, se hizo conocido con sus dos obras clásicas: Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva. Su enfoque se basa en  el famoso “diamante” o “rombo” de la competitividad, también conocido como el de “Las 5 Fuerzas”. Porter plantea hacer un exhaustivo análisis del sector industrial en el que opera la empresa, para identificar, con la mayor precisión posible, cuáles son las fuerzas, y características de cada una de ellas, que tienen un enorme poder para impedir o facilitar los resultados que obtiene o desea obtener la empresa.

El modelo de Porter considera cinco fuerzas fundamentales, y a las que considera competencia, que en su conjunto definen la estructura del sector: clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores actuales y potenciales. Me parece que, una de las debilidades del modelo es considerar a los clientes como competidores, según Porter, porque se apoderan de nuestras ganancias pidiéndonos descuentos. En cuanto a competidores potenciales, debe tenerse muy en cuenta que, provienen no necesariamente del sector del que somos actualmente parte; hoy provienen de cualquier otro sector que ni siquiera nos imaginamos.

La pregunta clave que debemos hacernos, en el marco de este modelo de Porter es: ¿Qué posicionamiento debemos asumir dentro de una situación competitiva, dada por las circunstancias planteadas por las cinco fuerzas antes mencionadas? La posición que asumamos dependerá de la Ventaja Competitiva que hayamos logrado desarrollar, basándonos en competencias clave de la empresa, en aptitudes competitivas que no se pueden imitar o muy difícil de hacerlo, y del análisis astuto del sector al que se pertenece. La Ventaja Competitiva, es un proceso de la empresa que ejecutamos mejor que cualquier otro competidor.

Los roles del ejecutivo en la estrategia

El canadiense Henry Mintzberg, uno de los principales pensadores y escritores en los temas de administración y estrategia empresarial, a partir de los años setenta, introdujo en la discusión sobre el planeamiento estratégico el papel que jugaba el ejecutivo principal, hoy llamado CEO. Argumentaba que, los modelos de los teóricos clásicos y del diseño estratégico ofrecían una interpretación poco realista de cómo trabajan los líderes y las organizaciones. En su opinión, la toma de decisiones mostraba ciertas limitaciones que dejaban a sus organizaciones muy mal colocadas para enfrentar los cambios que, cada vez, eran más frecuentes y turbulentos.

Mintzberg introdujo el enfoque del juego de roles, que consideraba la tarea de quien toma decisiones estratégicas como algo más que la de un planificador y controlador reflexivo y analítico. Según él, no se trataba absolutamente nada sobre la necesidad de flexibilidad y capacidad de respuesta ágil. Tampoco se tocaba el tema respecto a las decisiones fundamentales que se toman no en el nivel superior de la organización, sino mucho más abajo. Para Minrzberg, la visión, la comunicación de la misma y la negociación, como también la necesidad de ser capaz de reaccionar rápidamente a los cambios del entorno y cambiar la táctica con poco plazo de aviso, son de la mayor importancia. De alguna manera, su enfoque unía el corto con el largo plazo.

Este enfoque resalta los grandes beneficios que se obtienen de los procesos de relación e interacción de los distintos niveles de la organización, a través de la toma de decisiones, en los cuales las estrategias surgirán en el marco de las interacciones humanas que se dan en la empresa, en lugar de ser el resultado de procesos de planificación deliberada y sistemática. Para Mintzberg, la estrategia empresarial no debe ser el resultado del pensamiento racional de un individuo, por más brillante y talentoso que sea, sino producto del diálogo, la conversación dentro de la organización, guiada por la visión o lo que quiere ser la empresa dentro de cinco, diez o quince años.

Evolución del pensamieto estratégico, lo externo y el largo plazo

Cuando el mercado tomó mayor importancia, que lo que ocurría y se administraba internamente en la empresa, como consecuencia de la toma de consciencia por parte de los  mismos consumidores individuales y organizacionales, y de la mayor presencia de la actividad competitiva, se pone en tela de juicio la eficacia empresarial de continuar haciendo las cosas, siguiendo el modelo de orientación hacia adentro. Se comienza a pronunciar cierto divorcio de lo que hacía la empresa y lo que el mercado demandaba. Se empezó a reconocer la inevitable obsolescencia de los productos y la saturación del mercado con los mismos productos.

El modelo de la orientación hacia lo externo surgió a mediados de los años sesenta del siglo pasado y fue formulado por Alfred Chandler, Igor Ansoff y más tarde por Kenneth Andrews. Este modelo presagiaba el inicio del pensamiento estratégico, es decir, en que hay un conjunto de decisiones que van más allá del corto plazo, que tienen que ver con el largo plazo y dejar de pensar en la continuidad de las actividades de gestión del pasado. La nueva forma de ver los asuntos empresariales exigía realizar un profuso diagnóstico del entorno externo e interno, en base a lo cual se debía diseñar una estrategia para explotar las oportunidades descubiertas.

En este enfoque, la estrategia es el resultado de un proceso de pensamiento controlado y consciente, que tiene como propósito asegurar el crecimiento sostenido de la empresa, haciendo uso de una ventaja competitiva, a través de las respuestas a preguntas tales como: ¿dónde estamos ahora?, ¿dónde deseamos estar?, ¿cómo vamos a llegar allí? Es la primera vez que se reconoce que las empresas se ven asediadas por cambios turbulentos del entorno. Este modelo, requiere experiencia en dos áreas: 1) Previsión del entorno futuro, con la ayuda de técnicas y modelos analíticos y, 2) Creación de estrategias apropiadas que emparejen las oportunidades y amenazas externas con los recursos, las fortalezas internas y las debilidades de la organización.

La evolución del concepto de “estrategia empresarial”

Si bien es cierto el concepto de estrategia empresarial empieza a utilizarse desde fines de la década del 50, del siglo pasado, el tratado en sí se inicia desde 1910 con Henri Fayol, en el sentido de empezar a manejar las empresas de manera más profesional, superando el empirismo y la improvisación reinante. Este modelo, consideraba lo interno (las capacidades) como lo esencial. Fayol, clasificó el conjunto de distintas actividades que se ejecutaban en toda empresa, desde el punto de vista administrativo, agrupándolas en cinco clases: planificación, organización, mando/coordinación y control.

La idea básica era que, los recursos y esfuerzos habían que organizarse de tal forma que la empresa se torne lo más eficiente posible. La forma de organización y actividad era la clave. Había que afinar siempre la capacidad interna de la empresa, inspirada en el corto plazo; el “para ayer” era lo que daba la pauta del desempeño. En estas circunstancias, aparece la Organización Científica del Trabajo, de la parte operativa de las empresas, desarrollada por Frederick Taylor, complementando este modelo de Fayol. Primaba la medición y la mejora de las actividades internas. Se caracterizaba por la jerarquía y el control vertical de arriba hacia abajo, la fijación de metas formales y la medición del rendimiento.

Si ubicamos en el tiempo y espacio, es decir, en las circunstancias en las que nace este modelo con “orientación hacia adentro”, veremos que, a nivel mundial y nacional, en aquellos tiempos existía escasa competencia. Había uno o dos fabricantes de lo mismo, la demanda por los productos novedosos que salían al mercado superaba enormemente a la oferta; por lo tanto, los precios de los productos dejaban grandes utilidades a los fabricantes. Todo esto hacía pensar que, la prosperidad económica iba a ser eterna, porque existía una “relativa estabilidad”, todos los días eran iguales o muy parecidos. ¿Para qué pensar en estrategia, como ahora la conocemos, si hay mercado para todos?, era el sentir del empresario de aquella época.