Estrategia y Año Nuevo

Es posible equivocarse en la premura de las acciones competitivas, pero es de torpes insistir en el error cometido, cuando la realidad de los resultados nos está indicando que nuestros cálculos y decisiones estuvieron equivocados.

Navidad y Estrategia

Para todos aquellos que leen mi blog, les deseo una Feliz Navidad y exitoso año 2018. Que sigan recibiendo las protecciones y orientaciones de Dios. Un fuerte abrazo.

Otros aportes de M. Porter a la estrategia empresarial

La teoría y enfoque que empezaron desarrollando Chandler, Ansoff y Andrews, fue excelentemente continuada por Porter, un economista de la universidad de Harvard; empezó estudiando los diferentes sectores industriales y lo que hacían las empresas que los integran, para mantenerse en él o desarrollar. Aparte del Análisis de las Cinco Fuerzas y el Posicionamiento Estratégico, hizo otros aportes fundamentales en este asunto de la estrategia empresarial: su concepto de “estrategias genéricas”, de las cuales existen tres (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque); y su discusión acerca de la “cadena de valor”, que viene a ser una manera de descomponer y clasificar las actividades de una empresa.

Las Estrategias Genéricas. Parece ser que, Porter se inspiró en un artículo de Wendell Smith, “La diferenciación del producto y la segmentación de mercado como estrategia de marketing alternativo”, publicado en 1956, para desarrollar su teoría sobre las tres estrategias. Este artículo menciona dos de las estrategias genéricas: diferenciación y segmentación de mercado (enfoque). Porter le agregó “liderazgo en costos”. “La diferenciación”, tal como la entiende Wendell Smith, consiste en la estrategia de ofrecer productos radicalmente nuevos (V.gr. iPod). El “liderazgo en costos”, se basa en la excelencia operativa, en la eficiencia. “El enfoque” radica en la segmentación, segmento (s) elegido (s) a ser atendido (s).

La Cadena de Valor. Esta herramienta, conceptúa a la empresa como un enorme conjunto de actividades que, se justifican porque agregan valor a los productos o servicios que ofrece y brinda la empresa. Las actividades pertenecen a algún proceso, que puede ser parte de los procesos primarios o esenciales, o de los procesos auxiliares o de apoyo. Los procesos primarios o esenciales comprenden: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicios. Los procesos auxiliares o de apoyo comprenden: aprovisionamiento, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos, e infraestructura de la empresa. De lo que se trata es de identificar en qué proceso podemos mejorar las actividades, de manera que agreguen valor a menor costo.

Aportes de Michael Porter a la Estrategia Empresarial

Según Michael Porter, “la esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia.” Como puede apreciarse, este enunciado limita la actividad competitiva al “adaptarse o adecuarse”; no considera la estrategia como un camino para hacer algo radicalmente nuevo, que se base en una idea disruptiva, que dé como resultado algo innovador, como sí lo propone la “estrategia del océano azul”. Los japoneses le llaman a esto: “la mejor forma de competir, es no competir”. Sin embargo, no puede dejarse de reconocer los aportes de Porter; son principalmente dos: el análisis de las cinco fuerzas competitivas, y el posicionamiento estratégico.

El Análisis de las Cinco Fuerzas, también conocido como el rombo de la competitividad, considera que, en la batalla por participar en el mercado, la competencia no sólo se manifiesta por la contraparte. La competencia en una industria está enraizada en su economía fundamental, y existen fuerzas competitivas que van más allá de las otras empresas establecidas en una industria en particular. También se suman clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos. La situación de competencia en una industria depende de cinco fuerzas. Observación: nos puede traer graves problemas tratar a los clientes como competidores. Con los clientes no debemos rivalizar, sino armonizar con sus deseos.

El Posicionamiento Estratégico pone mucha atención a que, cualquiera que sea su fuerza colectiva, la meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra las cinco fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable. El efecto conjunto de estas fuerzas puede, en apariencia, ser doloroso para todos los concurrentes; no obstante, para adaptarse a ellas el estratega debe explorar bajo la superficie y analizar el origen e impacto relativo de cada fuerza. En todo sector económico se puede elaborar un perfil de éxito. La empresa que se aproxime más a ese perfil, en cuanto a capacidades, explotará mejor las oportunidades.

Conclusiones sobre la evaluación de la estrategia

¿Qué tipo de tarea es la que se encarga de la evaluación de la estrategia, es intelectual, objetiva, subjetiva? Definitivamente, debemos reconocer que, los aspectos que comprende la evaluación de la estrategia tienen que ver con el poder y la autoridad; entonces, la evaluación debería empezar en la alta gerencia, en la cabeza de la organización. Esto explica la razón por la cual las empresas emprenden, rara vez, una evaluación explícita y formal, quizás por el temor de que quede al desnudo los errores o decisiones defectuosas que se tomaron en la alta gerencia. En tal sentido, la evaluación de la estrategia no es tanto una tarea intelectual, sino propiamente un proceso organizacional.

¿Con qué tipo de decisiones y acciones está relacionada la evaluación de la estrategia? Como proceso, la evaluación de estrategia es el resultado de actividades y eventos que guardan una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas de una empresa, así como con sus respectivos sistemas de planeación e información, con su historia y cultura particulares. De esta forma, su desempeño está en la práctica integrado más directamente con la responsabilidad y calidad de la administración estratégica de la compañía, que con cualquier otro esquema analítico en especial. La cultura de la empresa, ¿qué tanto reconoce, fomenta y premia la importancia que se le debe dar a la evaluación de la estrategia?

Hoy más que nunca, por tratar de conservar la posición competitiva ganada, la evaluación de la estrategia constituye una tarea fundamental, por cuanto el entorno en el que se desempeña la empresa es de rápidos cambios y de agresiva competencia. La calidad de la evaluación puede quedar asegurada por la presencia de gerentes que sean capaces de mantener un enfoque dual en sus acciones: de misión y de visión; y, deben de ser capaces de, percibir la estrategia dentro del contexto de la actividad diaria, así como poder elaborar y mantener estructuras y sistemas que hagan de los factores estratégicos el objeto de toda actividad ordinaria: se evalúa con el único propósito de mejorar o innovar.

La factibilidad de la estrategia

La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. ¿Puede llevarse exitosamente a cabo la estrategia con los recursos físicos, tecnológicos, financieros y humanos de los que dispone la empresa? Se tiene que evaluar si lo que contempla la estrategia es factible técnicamente; ésta incluye los recursos físicos, tecnológicos y humanos; y, también si es factible económica y financieramente; no hay otra manera de medir las probabilidades de éxito de la estrategia. Los recursos económicos y financieros de un negocio son los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia.

Tres preguntas clave que permiten medir la capacidad de una empresa:

1. ¿Ha demostrado la organización que tiene habilidades (recurso humano) de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? La estrategia, como tal, no puede especificar en detalle cada una de las acciones que han de realizarse. Su propósito consiste en darle una estructura organizacional a la empresa, que le permita alcanzar sus metas y la manera de adaptarse a su medio ambiente.

2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora e integradora (liderazgo) necesaria para emprender la estrategia? Las labores principales que exige una estrategia no sólo requieren de habilidades especializadas, sino a menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organización para dirigir, orientar, guiar, apoyar, y una gran capacidad para integrar actividades dispares (formar equipos altamente competitivos y armonizar el desempeño de los mismos).

3. ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave, y aceptada por quienes han de brindar su apoyo? El propósito de la estrategia es el de desplegar de modo efectivo los recursos, singulares y distintivos, de una empresa. Si a los gerentes importantes no los convence la estrategia, si las metas que plantea no los estimulan, como tampoco sus métodos, la estrategia fracasará en forma rotunda.

La superioridad de la estrategia

Quizá suene a verdad de Perogrullo decir que, el elemento clave de una estrategia empresarial exitosa, es basarse en una ventaja competitiva. La estrategia empresarial es el arte de generar o explotar aquella ventaja competitiva que se pone de manifiesto a través de uno o varios procesos de la empresa, que son los más notables, eficaces, duraderos y difíciles de imitar. La ventaja competitiva es algo que la empresa ejecuta mejor que cualquier otro competidor; no es algo visible, como lo es un punto fuerte de la empresa (tecnología, calidad de insumos, capacidad económica o financiera, infraestructura en general). La empresa logra la superioridad únicamente a través de una ventaja competitiva.

A diferencia de la administración, la estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por sus misiones comunes. La interrogante que responde no es tanto “¿cómo puede desempeñarse este proceso?”, sino “¿cómo es que nosotros podemos desempeñarlo mejor que, o cuando menos, en lugar de nuestros rivales?”. Un ejemplo clásico, muy conocido, es la cadena de supermercados que hoy impera en el comercio detallista que, usando una estrategia genérica exitosa, como una nueva forma de hacer negocios y de organizar transacciones económicas, ha logrado reemplazar, en los países desarrollados, a casi todas las bodegas de barrio tradicionales.

Por lo común la superioridad competitiva procede de una de tres fuentes: 1) procesos superiores, 2) habilidades superiores y 3) posición superior. La naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta evidente. Representan la habilidad de una empresa para hacer más o mejores cosas que sus competidores. Aquí, el punto crítico de análisis es el relativo a qué procesos y habilidades corresponden a qué ventaja competitiva, que se tornan en superioridad, y en qué ámbito de competencia. La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y esfuerzos inteligentes superiores. Ya obtenida, una buena posición siempre es defendible.

La consonancia en la estrategia

¿De qué manera se relaciona la empresa con su medio ambiente? La forma de relacionarse presenta dos aspectos, aparentemente contradictorios: la empresa deberá adaptarse adecuadamente con su medio ambiente y al mismo tiempo tendrá que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse, para ganarse la confianza del mercado. Si la empresa ha aprendido a adaptarse adecuadamente, puede que se sienta más en sintonía con el mercado; en este sentido, no lograr adecuarse no le reportaría ningún beneficio. Se podría pensar que, si la empresa se adecua demasiado bien, nunca intentará introducir mejoras e innovaciones en sus productos y servicios. Pero, en realidad, la empresa puede adaptarse y continuar buscando un cambio simultáneamente.

El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión básica o alcance de la empresa, y el segundo se relaciona con su posición competitiva o “situación”. Por lo general, el análisis de la adaptación adecuada se realiza mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el análisis de su capacidad competitiva, se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas, en cuanto a qué hacen y cómo se lo ofrecen al mercado, en un momento dado. Lo que hace la empresa se desprende de su misión, y la forma cómo lo ofrece al mercado, tiene que ver con su capacidad competitiva; entonces, cuanto más adecuada la empresa a las necesidades del mercado, menos esfuerzo competitivo necesitará.

Por consiguiente, la noción de consonancia, o enfrentamiento, invita a concentrarse en la estrategia genérica. En este caso la evaluación consistirá en examinar el patrón básico de las relaciones económicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se está generando un valor suficiente como para sostener la estrategia. Por ejemplo, la profundización en el desarrollo y producción de los autos eléctricos permite pronosticar que, de aquí a 30 años, ya no circularán autos que usen baterías tradicionales. El mensaje básico aquí presente, para quienes fabrican baterías es uno que señala que sus estrategias genéricas se están volviendo obsoletas, en particular si su área de especialidad es exclusivamente de baterías. La amenaza no es sólo para una empresa en particular, sino para la misión genérica.

La consistencia en la estrategia

En muchas empresas se habla de cosas respecto a lo que la empresa es y lo que quiere llegar a ser. Sabemos que, una empresa es lo que hace, no lo que dice que es. Por ejemplo, está de moda, por la enorme influencia que hoy tiene el marketing, decir que la empresa tiene una orientación hacia el cliente; así lo tiene escrito en su misión. También se tiene “implantada” la política de la calidad total, incluido el servicio. El asunto es si realmente lo aplican en la práctica tal como se pregona, y no existe ninguna inconsistencia que pueda afectar la estrategia. Esta inconsistencia se pone de manifiesto cuando la estrategia no se ha formulado en forma explícita, sino que ha ido evolucionando y adecuándose a lo que el mercado está exigiendo, y que no se contempló desde un inicio en la estrategia.

La inconsistencia en la estrategia no es sólo un error en el planteamiento lógico de la misma. Una función clave de la estrategia es la de dar coherencia a las actividades de la organización. Un concepto bien claro de la estrategia tendrá como resultado un clima de coordinación que resultará ser más eficiente que otros mecanismos administrativos. Por ejemplo, las empresas de alta tecnología se enfrentan a una disyuntiva estratégica entre ofrecer productos de alto costo con gran contenido de sofisticaciones de ingeniería, y ofrecer productos de bajo costo con especificaciones estándar y que se venden en mayor cantidad. Si la administración no determina consistentemente dónde se ubica la empresa con relación a estos asuntos, se producirá un conflicto entre el diseño, la ingeniería la manufactura y las ventas.

La consistencia y claridad de la estrategia facilita la eficaz acción de la empresa y le reduce o elimina futuros conflictos comerciales. Por ejemplo, les permite a los agentes de ventas negociar un contrato con un mínimo de consulta y coordinación, porque están en condiciones de tomar correctas decisiones, en base al conocimiento que tienen de, hacía dónde apunta la empresa; así, la retribución económica a la empresa será consecuencia de la posición asumida por ésta. La consistencia y claridad evita los conflictos organizacionales y las disputas interdepartamentales que, comúnmente repercuten de manera negativa en la actividad comercial de la empresa. Ahora bien, hay que reconocer que los conflictos y las disputas son síntomas frecuentes de un desorden administrativo, por falta de consis

Principios de la evaluación estratégica

De manera concreta y explícita, ¿cuál es el contenido conceptual de una estrategia? Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que, considerados en conjunto, definen la misión, la visión y el alcance de la empresa, así como su modalidad de funcionamiento elegida, que le permita obtener éxito en tres situaciones distintas, en las que le puede tocar desempeñarse: de sobrevivencia, de crecimiento y desarrollo rentable. De otro modo, se puede afirmar que las políticas, planes y los objetivos particulares de una empresa expresan su estrategia que le permita interactuar, de manera exitosa, dentro de un ambiente complejo y altamente competitivo. Hoy, hay que agregar a este ambiente, la rapidez con la que se producen los cambios en él, producto de un mayor uso de la innovación.

La ciencia se basa en un principio fundamental que señala, claramente que, una teoría jamás podrá comprobarse y tenerse como absolutamente verdadera. Sin embargo, sí se puede declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo similar, es imposible demostrar como conclusión que una estrategia específica de negocios es óptima o incluso garantizar que funcionará, no obstante, es pertinente someterla a prueba para determinar sus omisiones principales. En artículo anterior se dijo que, una estrategia puede haber sido brillantemente diseñada, pero su pésima ejecución, con muchas omisiones prácticas, la llevará inevitablemente al fracaso. El saber lo que debe hacerse y cómo hacerlo, es clave en la ejecución práctica de una estrategia.

Entre las muy diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios, se puede distinguir los siguientes criterios generales:

Consistencia. La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

Consonancia. La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

Ventaja. La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el sector de actividad elegido.

Factibilidad. La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

Los retos de la evaluación de estrategias

Por sentido común, sabemos que, la estrategia de una empresa no puede considerarse separadamente de sus intereses y cultura. En toda empresa existen no sólo razones económicas, también las hay culturales, muy arraigadas en su manera de proceder, particularmente, en su manera de enfrentar y solucionar problemas. Dentro de su cultura, es necesario indagar, por ejemplo, ¿cómo consideran el control y la evaluación? ¿Qué práctica, al respecto, se ve en la alta gerencia? Así como tiene que haber respeto por la dignidad de los miembros de la empresa, también debe haber severidad cuando sea necesario. Pero, ¿cómo se entiende la severidad? El estratega es verdaderamente severo, cuando él respeta las políticas y normas de la empresa y las hace respetar; para ello, es necesario evaluar.

De acuerdo a Richard Rumelt, una correcta evaluación de las estrategias de negocios contempla respuestas a las cuatro preguntas siguientes:

1.    ¿Son adecuados los objetivos del negocio?

2.    ¿Son adecuados los planes y las políticas principales?

3.    Las capacidades de la empresa, ¿igualan a las oportunidades que se han decidido explotar?

4.    Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las que se apoya la estrategia?, ¿o las refuta?

Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso sencillo ni directo. Para lograrlo se requiere de una acumulación significativa de conocimiento situacional, de haber hecho un profundo y serio diagnóstico, y de un amplio grado de agudeza intelectual. En concreto, los puntos importantes que el estratega debe confrontar, y que hacen de la evaluación un difícil proceso, son los siguientes:

·         Cada estrategia de negocios es única y original.

·         La estrategia está dedicada como prioridad a la consecución de objetivos y metas.

·         Los sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas.

Evaluación de estrategias

Una vez elaborada la estrategia, por el estratega con la participación de su grupo de asesores y su equipo gerencial, ¿hay que dedicarse sólo a aplicarla con serenidad y persistencia? ¿Se debe mantener la estrategia intocable e intacta en su original concepción? Según, Richard Rumelt, “Sin un proceso de evaluación de estrategia, no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco ajustada a las circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un individuo, o que forme parte de un procedimiento organizacional de revisión.” La formulación de la estrategia, se hace tomando como insumo la información y conocimiento que se obtuvo sobre las circunstancias en las que se encuentra el sector y el mercado que atiende la empresa; no debe dejarse de lado que, las circunstancias son externas e internas.

Para muchos estrategas, la evaluación de estrategia es tan sólo una simple estimación de qué tan bien está desempeñándose un negocio. ¿Ha logrado crecer? ¿Ese crecimiento es igual o por encima del crecimiento del mercado? El crecimiento logrado, ¿ha permitido mejorar su posición en el mercado? ¿Ha mejorado su margen de ganancia? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se acepta y concluye que la estrategia de la empresa ha sido la adecuada. Este tipo de razonamiento olvida el objeto mismo de la estrategia, que los factores críticos expliquen la calidad de los resultados actuales; sin embargo, tales factores no siempre pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de medición, y que cuando las amenazas afecten los resultados, sea demasiado tarde.

Por tanto, la evaluación de las estrategias constituye un esfuerzo por mirar, a corto plazo, más allá de los hechos obvios en relación a la capacidad, a corto plazo, de la empresa; esta capacidad puede haberse visto debilitada por algún fenómeno de gestión y dirección imprevisto (cambio de liderazgo en la cúpula, por ejemplo), lo que resta potencia y fuerza para lograr los objetivos planteados. También debe observarse y valorar los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito en el campo de acción elegido. ¿Se mantienen las mismas tendencias consideradas en la elaboración de la estrategia, o han sufrido un cambio, o han aparecido otras de mayor impacto en los resultados esperados? La aparición de lo nuevo, no siempre es visible, antes de causar estragos.

Cómo armonizar la oportunidad y la capacidad competitiva

Al final de cierta batalla que libró el ejercito de Napoleón, en la que salieron victoriosos, el mariscal Ney le dijo a Bonaparte: “hemos tenido suerte”. Napoleón le contestó: “¿suerte? La suerte no es más que la excelente combinación de la capacidad y la oportunidad; nunca lo olvide”. En las empresas, el estratega toma decisiones, plantea estrategias, para tener éxito en todo lo que hace, sin esperanzarse a la suerte, sino en sus propias decisiones y acciones; para lograrlo, necesita tener una visión amplia, con una actitud restringida: visión amplia, es la visión de conjunto de la situación del mercado y competitiva; restringida, es actuar de manera enfocada en algo específico dentro del conjunto. Parece contradictorio “lo amplio y restringido”; en todas las cosas y fenómenos empresariales, es así.

Para actuar de manera enfocada, disminuyendo el margen de opciones que se expanden por medio de la identificación imaginativa de nuevas posibilidades, hay que cruzar la oportunidad y la capacidad competitiva una vez que cada una de ellas ha sido definida de manera adecuada y que su rentabilidad futura ha sido calculada. Este cruzamiento de la oportunidad y la capacidad es la que permite establecer la misión económica de una empresa, así como su posición competitiva. Tal combinación está diseñada para minimizar las debilidades organizacionales y para maximizar los puntos fuertes o atributos competitivos. Y cuando la oportunidad parece superar la capacidad competitiva, habrá de evaluar la disposición a arriesgarse a que ésta logre igualar, mejor superar, la oportunidad.

No basta con ejercer el acto creativo de conjuntar la capacidad interna de una empresa, y la evolución de las oportunidades; antes habrá de señalar que, aparte de la capacidad competitiva, los principales recursos en cualquier empresa son las personas (los técnicos y administradores) y el capital; hasta fines de los años 70s, el orden de importancia era al revés. En una etapa avanzada de desarrollo económico, el dinero parece ser un problema menor y la competencia tecnológica uno mayor, y esta última parece menos crítica que la habilidad administrativa. Sin embargo, no debe suponerse que la capacidad administrativa puede salir siempre victoriosa. Un estratega puede ser muy brillante en determinado sector, pero un fiasco en otro sector que demanda habilidades distintas al sector en el que fue exitoso.

¿Para qué sirven los puntos fuertes?

Según Kenneth R. Andrews, “la habilidad o capacidad distintiva de una organización es mucho más de lo que ésta puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien.” Esta habilidad de hacer las cosas particularmente bien, se traduce y presenta en forma de ventajas diferenciales en algunos de los distintos productos y servicios que produce y/o presta la empresa. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos fuertes derivados de un producto de una empresa, que bien pudieran ser susceptibles de transferirse a alguna oportunidad nueva más rentable, se puede empezar por analizar la línea de productos vigente en la empresa y definir los beneficios que el mercado percibe en ellas. Esta idea es importante porque tenemos que partir de haber identificado, ¿qué compran los clientes?

La clave del asunto, la consideración esencial para concebir y elaborar la estrategia empresarial está en, ¿cómo define la organización un producto?: como un conjunto de características técnicas, como un conjunto de ventajas o como un conjunto de beneficios. La definición de “producto” que llevaría a la identificación de habilidades transferibles expresadas en términos de beneficios que podrían satisfacer necesidades del mercado, es mucho más efectiva que hacerlo haciendo referencia a las especificaciones de ingeniería o técnicas que lo conforman. Hay que tener presente que, la parte explícita de la estrategia empresarial tiene que referirse a la oportunidad descubierta en el mercado objetivo o segmento elegido; las capacidades de la empresa para tener éxito, quedan como la parte implícita de la estrategia.

La intuición que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de acción no surge de manera natural. Tal vez se pueda generar a través de la práctica serena y persistente del análisis. En cualquier caso, no ha de limitarse a ver sólo la capacidad de la empresa para inventar y lanzar con éxito nuevos productos. Para muchas empresas no les es factible el liderazgo en productos, de tal manera que el lanzamiento de nuevos productos no sea la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras alternativas son la atención y el servicio, nuevos método o canales de distribución, nuevos valores en combinación de calidad y precio, la calidad de la relación con los clientes, la promoción creativa. La empresa tiene que descubrir lo que le permita “marcar la diferencia”.

Fuente de las capacidades empresariales

Las fortalezas o, los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso fundamental para el crecimiento sostenido y la diversificación se enriquecen, principalmente, como consecuencia de la experiencia adquirida por la fabricación y comercialización de una línea de productos o la prestación de un servicio. También debe considerarse, a) los puntos fuertes y las debilidades en desarrollo de cada uno de los individuos que integran la empresa, b) el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y c) la calidad de coordinación entre el esfuerzo y trabajo en equipo y el individual.

La ejecución exitosa de una estrategia empresarial, centrada alrededor de un objetivo de crecimiento, facilita la adquisición de experiencia que puede, de manera sorpresiva, provocar el desarrollo de capacidades que son susceptibles de aplicarse para diversos fines. La calidad total nos ha enseñado que, una empresa es de calidad porque tiene integrantes de calidad, no es al revés; en tal sentido, es un asunto del personal, de qué tan capaz sea, intelectual y emocionalmente. Entonces, una empresa será exitosa en la ejecución de sus estrategias, si tiene gente acostumbrada a lograr con cierta frecuencia éxitos personales. He aquí el significado de la ejecución: de nada vale que una estrategia haya sido brillantemente concebida, si quienes la ejecutan no están en capacidad de transformarla en éxito.

Incluso donde la habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la experiencia del personal que integra la empresa, tanto en su sector como en campos afines, el nivel de dicha habilidad puede ser muy bajo como para que se depositen en ellas grandes expectativas, respecto a nuevas oportunidades. Para explotar rentablemente las oportunidades de negocio recientemente descubiertas, se necesita igualar las capacidades de la empresa a dichas oportunidades, de lo contrario, será otra empresa competidora quien la explotará. Por eso se dice: no es que se pierda la oportunidad, otro se aprovechará de ella. Bajo estas consideraciones cobra sentido la mejora continua, si la empresa es líder en su ramo; o la reingeniería si no lo es, y pretende serlo.

Consideraciones de una planificación estratégica efectiva

Toda empresa formalmente establecida, ¿posee algún atributo clave (fortaleza)? Definitivamente sí, de lo contrario no podría mantenerse en el mercado. Los atributos clave deben ser identificados y valorarse, a la vez que deben plantearse criterios consistentes para juzgarlos. Durante la era industrial, de comienzos del siglo pasado, hasta mediados de la década del 70, General Motors fue una empresa que poseía mucho dinero o poseía fuentes accesibles para conseguirlo; con ese dinero, adquiría empresas en problemas económicos y las transformaba en empresas exitosas. En la era post industrial actual, en el reinado de la TICs, es Cisco System la que adquiere empresas, no en problemas, sino emergentes con nuevas tecnologías. Una cosa es poseer algún recurso clave y otra hacer con ello algo exitoso y rentable.

Si concentramos la atención en las estrategias, en las políticas, y en las prácticas del pasado de la empresa, en el contexto de la discrepancia entre las metas de la organización y su logro, es posible obtener valiosa información para la planeación estratégica de un estratega en particular. La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos específicos se convierte en “un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación” (Stevenson; 1976), lo cual permite al estratega aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantaron en el pasado. Lo que no se puede dejar de lado es que, el ambiente actual cambia rápidamente, lo que obliga al estratega a tener un ojo siempre puesto en las nuevas tecnologías que pueden aparecer, y que podrían dejar sin vigencia un atributo clave actual.

No existe, hasta el momento, una manera sistemática de desarrollar o emplear dicho conocimiento y que nos libere de los estragos que pueden ocasionar la aparición disruptiva de ideas, enfoques y tecnología. De hecho, los miembros de la organización elaboran juicios acerca de lo que la empresa puede realizar especialmente bien, lo que hoy se conoce como ventaja competitiva. Si es posible llegar a concebir una ventaja competitiva, la empresa podrá entonces estimar su aplicación a una determinada oportunidad. En el caso de G.M., poseer mucho dinero, era su fortaleza; su ventaja competitiva, convertir empresas-problema, en exitosas. La fortaleza de Cisco System, también es el dinero; su ventaja competitiva, saber aplicar esas nuevas tecnologías, de manera integrada con sus otros negocios. (Tomado de Mintzberg; Planeación estratégica)

Humildad para reconocer capacidades de la empresa

¿Qué es lo primero que haría usted, como cabeza de una organización, si ha identificado una gran oportunidad de negocio entre varias que descubrió? La misma, se pinta muy atractiva en términos económicos. Ya se dio cuenta usted que, logrará explotarla convenientemente si ejecuta acciones con excelencia. El buen sentido parece indicar que, lo primero que tiene que hacer para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en determinar si su organización está en capacidad de emprenderla con éxito. La capacidad de una organización es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de la competencia y la oposición circunstancial, lo que se ha propuesto realizar. El solo deseo de tener éxito no basta; tienen que haber capacidades que conviertan el deseo en realidad.

No se está diciendo nada nuevo cuando se afirma que, toda organización posee puntos fuertes y débiles, actuales y potenciales; lo curioso es que no siempre el estratega de la empresa es consciente de ellas, o las subvalúa o las sobrevalora. Ser objetivo en cuanto a reales capacidades de la empresa, no es únicamente un asunto de calidad intelectual del estratega; comprende, también, conocer las capacidades de quienes ejecutarán la estrategia. Dado que, al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante determinar en qué consisten, y distinguir con claridad unas de otras. El estilo de liderazgo del estratega es determinante para que sus colaboradores pongan de manifiesto todo su potencial, y se exprese en resultados.

Una empresa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una constante y adecuada observación del medio ambiente en el que opera. Aunque lo primero conlleva mayor dificultad, la subjetividad, la falta de confianza y rehusarse a enfrentar la realidad pueden dificultar el que las empresas, tanto como sus integrantes, lleguen a conocerse. Pero, así como es esencial, aunque difícil, que una persona madura logre alcanzar un adecuado conocimiento de sí misma, es igualmente necesario que una organización pueda identificar con la mayor precisión posible su principal punto fuerte y su vulnerabilidad crítica. Muchas veces el ego y la soberbia del “brillante” estratega opacan su capacidad de tomar correctas decisiones en este sentido.

Interrogantes sobre su sector económico

En el año 2001, Dell Computer, en plena recesión de la economía estadounidense y crisis de las empresas punto.com, en las que se incluían a los fabricantes de hardware y software para PC, aumenta su participación de mercado con el uso de una estrategia brillante, en medio de la debacle de sus competidores, como HP, Compaq, IBM y otras. Pero, en el 2003, Dell se opacó y HP le arrebató el liderazgo del mercado, con la profundización de la producción y uso de laptop; una demanda creciente y oculta que Dell había descuidado. Para una empresa que no haya determinado qué es lo que su estrategia exige que se conozca o que no se haya dedicado a la vigilancia sistemática de los cambios que acontecen en su medio ambiente, sus probabilidades de competir exitosamente, son bien escasas.

Esta experiencia de Dell Computer y otras corporaciones que pasaron por experiencias similares, ponen de manifiesto la necesidad de vigilar o monitorear el mercado para descubrir lo que se está manifestando en él, pero que aún no logra ver el común de la gente. Unas cuantas preguntas que deben hacerse constantemente permitirán hacer notorias las oportunidades y las amenazas. Al analizar su propia empresa o a aquella que usted está asesorando, estas preguntas deberían conducirlo a una estimación de la oportunidad y el riesgo en el presente, y una predicción del escenario futuro de la compañía. Para tal fin, hoy contamos con la poderosa técnica de la “prospectiva tecnológica”. ¿Qué preguntas debemos hacernos?

·         ¿Cuáles son las características de índole tecnológica, económica y financiera del sector en el cual participa la empresa?

·         ¿Cuáles son las tendencias en las que se avizoran cambios futuros que tendrán impacto en las características técnicas y económicas del sector?

·         ¿Cuál es el grado de rivalidad de la competencia tanto dentro del sector como con otros sectores que se podrían tornar en sustitutos?

·         ¿Cuáles son los requisitos para una competencia exitosa dentro del sector?

·         Dados los cambios técnicos, económicos, sociales, políticos y ecológicos que están más directamente relacionados con el sector, ¿cuál es el margen de maniobra estratégica de que dispone cualquier empresa en este sector?

La actitud ante el entorno cambiante

Tal como el ser humano ha diseñado nuestra vida civilizada, haciendo uso de su libre albedrío y criterio, tiene que aceptar que, las crisis, en forma de recesiones, inflaciones, burbujas económicas y otras, son ya parte constitutiva del sistema económico que consideramos el “menos malo”. Por tanto, no debe sorprendernos la presencia de estas “crisis” cada cierto tiempo; lo que sí es nuevo es que, cada vez las vivimos con mayor frecuencia, y con una duración que supera ampliamente cuando acontecían hasta la década del setenta. Sin embargo, hoy en día, hay algunos estudiosos del comportamiento humano que nos dicen: “No hay crisis, hay cambios y quien no acepta los cambios entra en crisis”. Personalmente, me inclino por este enfoque, que tiene que ver con la ambición y “la mente del estratega”.

Nunca será posible conocer en un cien por ciento la causa de los cambios, a veces radicales, en las tendencias económicas, políticas, socio-culturales, técnicas y ecológicas, así como las posibilidades de éxito para el trabajo del estratega de una empresa; de allí el nombre de empresa “de capital de riesgo”. Algunas tendencias se muestran más fáciles de comprender y de cuantificar sus efectos, por su relativa lentitud con la que cambian. La magnitud y frecuencia del cambio de estas tendencias conducirá a diferentes expectativas del papel que las empresas deberían desempeñar. En este sentido, las empresas no podrán cumplir su misión, sólo con el uso eficiente de sus recursos; principalmente, será necesario la efectividad, que será posible por el grado de sensibilidad y criterio del estratega hacia el entorno.

De alguna forma u otra, el cambio afecta a todas las estrategias, por más originales y brillantes que estas sean. Una empresa tendrá éxito en el logro de su crecimiento sostenido, año a año, si es que ha aprendido a responder a los cambios que acontecen en el entorno, y a la variedad de interrelaciones que involucran las tendencias anteriormente mencionadas. Si los cambios que operan en el medio ambiente destruyen y generan oportunidades de negocio, se impone, entonces, la capacidad de desarrollar la planeación inteligente, y el poseer conocimientos profundos sobre el negocio en situaciones específicas relevantes para una empresa en particular. Las oportunidades de negocio y el riesgo inevitable que las acompaña exigen al estratega un serio interés en saber lo que acontece fuera de su empresa.

El aprendizaje del entorno de la empresa

Toda organización se encuentra localizada en determinado lugar o sociedad. El medio ambiente en el que se desarrolla una organización de negocios, como el de cualquier entidad orgánica, es el marco político-económico dentro del cual se desempeña, recibe influencias que afectan su desarrollo y que, de alguna forma u otra, condicionan la toma de decisiones en respuesta a dichas influencias. Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en la industria a la que pertenece la empresa, vienen de la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas. El estratega tiene que estar consciente de tales influencias del medio ambiente en que se encuentra.

En cada una de estas influencias tiene lugar el cambio de grados diversos que, por ejemplo, puede ser muy rápido en tecnología y muy lento en política; también debe considerarse en cada una de ellas el mayor o menor peso de su influencia en el accionar tanto del sector industrial o comercial, como en la empresa. El nivel o frecuencia de cambios en el medio ambiente de los negocios exigen un monitoreo continuo de la definición de la empresa de lo que es su negocio, que puede exigir un replanteamiento de su misión, de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará quedando desubicada en el mercado. Pero lo que no debe perderse de vista es que, estas influencias externas sólo son las condiciones del cambio de la empresa; la causa del cambio, es interna, expresada en su real capacidad.

Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende teniendo en mente el crecimiento sostenido y la construcción de futuro de la empresa, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación de la estrategia deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su empresa especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de la organización. En la actualidad, el modelo de negocios CANVAS, es una herramienta extraordinaria que nos recuerda la necesidad de hacer cambios en algunas de las variables componentes del perfil de éxito de la empresa; de lo contrario no conseguiremos los resultados que esperamos al ejecutar la nueva estrategia. Si queremos mejores resultados, no los obtendremos haciendo lo mismo.

Requisitos para implantar la estrategia

Así como el diseño arquitectónico del edificio, no es el edificio; de igual manera, el diseño de la estrategia empresarial, no es la estrategia; la estrategia de la empresa sólo se verá en su implantación, en su ejecución. Por eso es importante examinar el proceso de implantación y los necesarios elementos que la componen que, facilitarán el flujo de las actividades de tal manera que nos acerquen al objetivo o resultado esperado. La implantación de la estrategia comprende un conjunto de decisiones y  actividades de naturaleza administrativa; esto exige tener bien claro el propósito para que las decisiones, acciones y recursos comprometidos de la empresa, se movilicen con objeto de lograr su realización. ¿Cuáles son estos elementos que deben tenerse en cuenta, en la implantación?

Se necesita una estructura organizacional apropiada que facilite el desempeño eficiente de las tareas requeridas; esta estructura ha de traducirse en sistemas efectivos de información y relaciones, verticales y horizontales, que permitan la coordinación de todas las actividades subdivididas: a mayor división del trabajo, mayor coordinación necesaria. Tienen que establecerse procesos organizacionales de medición del desempeño, compensación, desarrollo administrativo, todos ellos dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos organizacionales. Dicho de otra manera, las actividades deben fluir a través de un orden previamente establecido, que podría ser resultado de una reorganización, que vaya acorde con las  nuevas actividades que exige la estrategia empresarial.

¿Quién otorga el aspecto dinámico a la implantación de la estrategia? El liderazgo, definitivamente. Para el éxito de la estrategia, el papel  del liderazgo personal es fundamental y, en algunos casos decisivo; pero no se puede dejar de lado a los verdaderos ejecutantes: los colaboradores, quienes deben tener conocimiento de qué es lo que debe hacerse y saber cómo hacerlo. Si  bien es cierto que, en el diseño organizacional se considera la proposición lógica de Alfred Chandler, “la estructura debe seguir a la estrategia”, esto no es más que expresión de los aspectos estáticos de la formulación e implantación de la estrategia; no podemos ni debemos olvidar el aspecto dinámico, el aspecto que realmente pone en movimiento recursos y esfuerzos hacia el logro del objetivo estratégico.

El proceso de elección de la estrategia

Revise usted su proceder cuando se dedica a elaborar alternativas, las evalúa y trata de elegir una entre ellas. Notará que, usted se vuelve lo más racional, lo más lógico posible cuando las elabora y evalúa cada una de ellas; y, cuando se decide a elegir una lo hace recurriendo a su aspecto emocional y afectivo. Henry Mintzberg dice que, “la elección estratégica tiene un rasgo ético, un hecho ilustrado de manera muy dramática en algunas industrias más que en otras”. Piense un momento en las industrias relacionadas con la moda y los cosméticos, o los servicios y se entenderá lo que quiso decir Mintzberg; es bastante probable que, la esperanza y el temor estén presentes, y se tengan muy en cuenta, a la hora de la elección de una alternativa que consideramos sea ganadora.

Así como las distintas opciones y alternativas que hemos logrado plantear pueden ser ordenadas tomando en cuenta su grado de riesgo que conllevan, pueden ser también examinadas en relación a las capacidades de respuesta que se posee, elegidas por el estratega, en relación a las expectativas de la sociedad, específicamente del mercado. Al ejecutivo que las ha elaborado y evaluado, algunas alternativas pueden resultarle más atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente las necesidades del mercado que se pretende satisfacer o las soluciones que se ofrecen para resolver sus problemas.

Esto nos hace pensar, principalmente, en la inteligencia emocional que posee, o no, el estratega: ¿tiene en mente, y es sensible, al bien público o el servicio social que le da razón de ser a su empresa? Si sólo piensa en el crecimiento sostenido con grandes utilidades, descuidando las necesidades y problemas por satisfacer y resolver del mercado, indicará que ha quedado atrapado exclusivamente en la función de la empresa, olvidando su misión. La inteligencia académica dicta su conducta. En tal sentido, el estratega tiene que aprender a armonizar función interna y misión externa de la empresa. Traducido a su educación, formación y capacitación profesional, significará esmerarse en armonizar su inteligencia académica con su inteligencia emocional. Así estamos hechos los seres humanos.

Componentes de la formulación estratégica

Tanto la estrategia corporativa, como la empresarial, tienen que entenderse como un proceso organizacional, inseparables en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Dentro del proceso de formulación de la estrategia, es posible identificar dos aspectos interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de separarse para propósitos de análisis y comprensión. Al primer aspecto se ha dado en denominar formulación y al segundo como implantación. La decisión de lo que finalmente será la estrategia, dependerá de las circunstancias internas del estratega: sus conocimientos, experiencia, criterio, valores y ambiciones. La presencia de las ambiciones del estratega está hablando del lazo emocional que pudiera complicar la elección entre distintas opciones.

En cuanto al componente lógico de la formulación, las principales actividades incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se desenvuelve la compañía, así como atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones determinadas. Antes de inclinarse por una elección particular, se debe tener presente los aspectos en los que la empresa tiene fortalezas y en los que muestra claras debilidades, junto con la disponibilidad y calidad de los recursos y el nivel de alcance que tiene la empresa. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades identificadas en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeño.

La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad empresarial en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia económica. El grado en que los estrategas desean asumir bajos y altos riesgos depende presumiblemente de sus objetivos de utilidad. Mientras más altas fijan las utilidades deseadas es de esperarse que estarán dispuestos a asumir un riesgo equiparable al caso de amenazas de mercado que podrían enfrentarse exitosamente, o de que la capacidad empresarial para sobresalir entre la competencia logre hacerse realidad. Aquí, definitivamente, entra en juego los valores personales, las aspiraciones e ideales de estratega que, quiérase o no, ejerce influencia sobre la elección final de propósitos. (tomado de Henry Mintzberg)

Enunciados breves o concisos de la estrategia

Un enunciado breve o conciso de la estrategia expresa, de manera resumida y comprensible, su línea de productos o servicios “bandera”, los servicios ofrecidos que acompañarán o complementarán los productos y los servicios principales, como en el caso de los bancos; así, también, los mercados y segmentos del mercado para el cual se diseñarán los productos y servicios; los canales de distribución mediante los cuales se accederá a dichos mercados. Algunas veces se mencionan los “aliados” con los que piensa contar la empresa para lograr sus objetivos estratégicos. Quien lea este resumen ejecutivo, podrá darse cuenta rápidamente lo que pretende lograr la empresa; también podrá apreciar la manera que ha pensado conseguir sus resultados.

Se acostumbra especificar también los medios que serán empleados para el financiamiento de la operación actual de la empresa, o del nuevo proyecto; asociado con un lanzamiento de un nuevo producto o servicio, o línea de producto. De igual manera se procederá con los objetivos de ingresos y utilidades que se piensa lograr, dependiendo de si la estrategia es de supervivencia, de crecimiento o si se busca desarrollo con rentabilidad; si es éste el caso, se pondrá  el énfasis en lo que se hará en lo relativo a la seguridad del capital frente a los niveles de rentabilidad. Hay situaciones, como en supervivencia, en la que la estrategia pondrá énfasis en la liquidez, en el efectivo que se necesita para cubrir compromisos, relegando la rentabilidad a un segundo o tercer plano.

En las principales políticas relacionadas con las funciones centrales tales como mercadotecnia, manufactura, logística, investigación y desarrollo, relaciones laborales y de personal, se plantearán de manera que sea posible distinguir a la empresa de otras con características similares. Si una empresa no logra distinguirse desde su estrategia, es como si no la tuviera; y, el efecto sobre el mercado será que, estará enviando señales equivocadas y estará reforzando, como algo superior, lo que están haciendo sus principales competidores. A menudo se incluirán también, la forma y el clima de la organización. Aunque parezca mentira, muchas veces el comportamiento y desempeño del personal del área comercial, son quienes marcan la diferencia, muy por encima de la tecnología. (tomado de Henry Mintzberg)

El Enfoque Estratégico

La estrategia, como una abstracción conceptual, es una sóla; lo que observamos en la acción empresarial es un uso de distintos enfoques, es decir, lo que percibimos son formas diferentes de estrategia. Es como el concepto de “materia”, ésta en sí no existe, lo que existen son distintas formas de materia. Si yo le pido alguien que me traiga un poco de materia, me traerá una forma específica de materia. La estrategia la podemos considerar como un patrón o modelo de decisiones, que determina y revela los objetivos, propósitos o metas empresariales. Cualquier enfoque que utilicemos, produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la línea de negocios a que aspira una compañía y establece el tipo de organización económica y humana que es o pretende ser.

Toda estrategia, sea ésta que esté formalmente establecida o en la cabeza del dueño de la empresa, implica y define ciertos compromisos inalterables, que vienen determinados, obligatoriamente, por la misión que se quiere cumplir y el objetivo que se quiere lograr: el nivel de calidad de los productos o servicios, la tecnología que debe usarse, calidad de materia prima o insumos, calidad de los esfuerzos del recurso humano. La estrategia fracasa si se dejan de lado o violan estos compromisos. Las determinantes básicas del carácter de una empresa deberán cambiar sustancialmente, dependiendo de la elección hecha sobre la matriz producto-mercado. ¿Qué ha decidido la empresa, ampliar participación porcentual de mercado, desarrollar mercado, desarrollar producto o diversificación?

La interdependencia de propósitos, políticas y acciones organizadas, deben servirnos para descubrir qué es lo que hacemos mejor que cualquier otro competidor; es decir, identificar ventajas competitivas, que deben existir o desarrollarse si no las tenemos, en los procesos internos de la empresa, y que hacen que los clientes nos prefieran, en vez de a la competencia. Las ventajas competitivas, al final significan capacidad para movilizar fuerzas que nos aseguren o nos den altas posibilidades de lograr éxito en el mercado. En otras palabras, lo que haga la empresa no tendrá sentido, a menos que sea capaz de decidir o establecer la razón por la que está haciendo algo: la calidad de la acción del estratega y la motivación que le transmite poder no pueden valorarse desconociendo su relación con el propósito. (tomado de Henry Mintzberg)

La "formulación de la estrategia"

La mayor cantidad de artículos sobre este tema se basa en cómo debería diseñarse o formularse, de manera intencional la estrategia. Ha habido mucho consenso sobre la forma  en que la estrategia se formula, sin embargo, han surgido otros enfoques al respecto. Actualmente, existen dos corrientes de consenso. La primera, se origina en la década de los 60, siendo Kennet Andrews, de la Escuela de Negocios de Harvard, la persona asociada comúnmente con este enfoque; también, al mismo tiempo que, Igor Ansoff expresó concepciones muy similares. La segunda, surgió  alrededor de 1980, que es más bien un desarrollo de la primera que una refutación de la misma, siendo Michael Porter la persona más asociada y representativa de esta corriente. Hablaremos, primero, del enfoque de Kennet Andrews.

Lo escrito por Andrews, sirve para introducir la noción básica de que, en última instancia, la estrategia precisa el logro de una adecuada articulación entre la situación externa (oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades). El enfoque de Andrews surge directamente de algunos conceptos militares. Tanto el enfoque militar como el de Andrews intentan compensar el impacto de los recursos mediante la concentración de esfuerzos en una zona definida de dominio y, al mismo tiempo pretenden anticipar los efectos de fuerzas externas que representan peligros potenciales. Si no se poseen la suficiente cantidad y calidad de recursos, hay que compensarlos, necesariamente, con mayor uso de inteligencia y creatividad.

Cuando se interpreta el enfoque de Andrews, se hacen evidentes, con rapidez, cierto número de premisas fundamentales. Destacan entre ellas: la clara distinción que se hace entre la formulación de la estrategia y la implantación de la misma, que es de hecho, la distinción entre pensar y actuar; la creencia de que la estrategia debe ser explícita; la noción de que la estructura debe seguir a la estrategia, en otras palabras que se diseñe de acuerdo con la estrategia; y el asumir que la estrategia se deriva del liderazgo formal de la organización. Este modelo o patrón ha probado ser de utilidad en diversas circunstancias, porque permite analizar una situación estratégica y pensar acerca de la elaboración de la estrategia; haciendo la aclaración de que, este patrón no puede o no debe aplicarse en forma mecánica. (Tomado de Henry Mintzberg)