Lo que impulsa el cambio y la estrategia

La gente en general comprende y acepta el cambio, de manera profunda o superficialmente; pero, son pocos los que se hacen la pregunta, ¿qué es lo que en realidad impulsa el cambio? Quienes están a cargo de la conducción de una empresa, que tienen que concebir estrategias de crecimiento sostenido, están obligados a hacerse permanentemente esta pregunta. Ellos son conscientes de que, así como cambia la forma en que las organizaciones producen nuevas formas de valor, la tecnología impulsa cambios no sólo en el área comercial, sino en toda la empresa, de tal manera que afectan el contexto dentro del cual se toman decisiones estratégicas.

El factor más común impulsor de muchos cambios radicales en la gestión de la empresa, creando nuevas formas de valor, es la tecnología. Es trillado decirlo, pero es cierto. Los dos factores principales que tienen que ver con el desarrollo en el actual mundo empresarial globalizado son la demografía y la interconexión. Cuando se habla de interconexión, se refiere al transporte y comunicaciones, y eso está impulsado por la tecnología. La demografía, hoy, tiene que ver con la ingeniería genética y la ciencia. Parecen dos asuntos ajenos a la formulación de estrategias empresariales, pero son todo lo contrario. Su descuido puede acarrear enormes pérdidas.

La demografía, por ejemplo, examina las causas de la actual mayor longevidad, hasta en los países en vías de desarrollo. Y, no caben dudas que, los avances tecnológicos han aumentado la longevidad y reducido la invalidez. El impacto de este cambio se siente en una cantidad de áreas, incluida la jubilación. La pregunta obligada ante esta situación es, ¿se debe jubilar a la gente a los sesenta y cinco años si va a vivir hasta los cien años? ¿Qué nuevas oportunidades de negocio y problemas trae consigo la mayor longevidad alcanzada? Si en el futuro vamos a contar con colaboradores adulto mayores, ¿qué tipo de competencias laborales deben tener? La estrategia empresarial no lo puede ignorar.

Estructura demográfica y estrategia empresarial

Peter Drucker, desde sus inicios como autor y consultor en asuntos de management, siempre alertó que, una variable fundamental como la demografía era frecuentemente descuidada por los empresarios y presidentes de empresas. Y, parece ser que, hasta ahora muchos altos ejecutivos, que tienen que ver con la elaboración de la estrategia empresarial, la ignoran. Sin embargo, la estructura demográfica de un país, y de los mercados que interesan conquistar, brindan información clave para definir la oferta que satisfaga las necesidades y deseos de los clientes. Una población mayormente joven demanda productos distintos a una población predominantemente de adultos mayores.

No se puede negar que, los cambios demográficos seguirán ejerciendo una influencia radical en los próximos 20 a 50 años. Por ejemplo, la reducción significativa en la población del mundo desarrollado como en el de los en vías de desarrollo afectará la disponibilidad de destrezas, el tamaño y la dinámica de los mercados y el valor de muchos recursos clave. Dichos cambios tendrán un enorme impacto en las empresas y las decisiones estratégicas que se tomen. Todo parece indicar que, la población mundial disminuirá. Se estima que, para que se mantenga sin cambios la población mundial, cada mujer debería tener 2.1 hijos. A esto se le conoce como nivel de reemplazo.

Las consecuencias más probables de estos cambios serán: 1) Más mujeres trabajarán en todos los niveles de las organizaciones y competirán cada vez más con los hombres por puestos de mayor nivel (productos nuevos). 2) El desarrollo tecnológico que transformó el siglo veinte continuará. Con menos trabajadores tradicionales, aun en el mundo en desarrollo, y una mayor necesidad de industrializar los países más pobres, la tecnología se empleará para elevar la productividad globalmente (competencias exigidas). 3) Algunos mercados e industrias se reducirán y otros se expandirán. Esto podría repercutir en muchos sectores, desde la educación, la atención sanitaria hasta la agricultura (calidad de servicios).

Tecnología, gente y estrategia empresarial

Todos sabemos que, cualquier dojo, sea de yudo o de karate u otro tipo, es un lugar de adiestramiento; pero, lo será siempre y cuando estemos dispuestos y con gran voluntad para adiestrarnos, no basta nuestra sola presencia en él. La empresa es también un dojo, en la que se combinan tecnología, gente y recursos. Es importante prestar atención a la forma en que la gente, la tecnología y los recursos interactúan. Las empresas gastan sumas enormes en sus sistemas tecnológicos, a veces con poca comprensión de cómo dicha inversión afecta directamente los resultados económicos. Entonces, la gente, la tecnología y los recursos mejoran la estrategia si los sabemos usar.

Los gerentes necesitarán cada vez más desarrollar una visión sistémica de la manera en que la gente, los recursos y la tecnología funcionan en conjunto. Los especialistas son, sin duda, importantes para determinar el uso eficaz de los tres componentes de la empresa, pero son los estrategas los que deben entender cómo integrar procesos, estructuras, comportamientos y valores, a fin de fijar el camino estratégico a seguir. Pensar que sólo la tenencia de tecnología de punta, recursos de calidad y gente altamente competente bastan para tener éxito, es como creer que nuestra sola presencia en un dojo nos adiestrará, tal como nos prometieron.

Los estrategas deben discernir dónde y cuándo se puede aplicar la tecnología, los recursos y la gente competente a fin de facilitar que la información, que fluye por toda la organización, se convierta en resultados. Lo que debe guiar la toma de decisiones estratégicas es el profundo conocimiento de cada uno de estos componentes, con el propósito de que la estrategia empresarial funcione en la práctica. Esto exige que, los estrategas desarrollen la capacidad de equilibrar las oportunidades, los riesgos y las inversiones en tecnología con la capacidad de su gente, para utilizar la información a fin de añadir valor que sea percibido por el mercado y los clientes, asegurando el éxito de la estrategia seguida.

Estrategia empresarial y tecnología de la información

¿Cuántas veces un estratega se encuentra en situaciones en las que no tiene todos los hechos que debería conocer para tomar decisiones estratégicas? El estratega nunca podrá averiguar todos los hechos necesarios y suficientes. La mayor parte de sus decisiones tienen que basarse en conocimientos incompletos, o bien porque la información no se encuentra disponible o porque costaría demasiado tiempo y dinero conseguirla. Para tomar una buena decisión estratégica no es necesario conocer todos los hechos, pero es necesario saber qué información falta. Cuando la información no se puede obtener, hay que suponerla; los hechos siguientes dirán si nos equivocamos o no.

Los estrategas responsables, conocen y utilizan mucho las aplicaciones prácticas y comerciales de la tecnología de la información. Las organizaciones de mayor éxito y eficacia utilizan la tecnología para detectar mercados, innovar, ganar flexibilidad, adquirir más velocidad, aprender, vender, cooperar con los clientes y mantenerlos, administrar la cadena de suministros, mejorar la eficiencia, gestionar riesgos, orientar, conducir y facultar. Pero todas estas ventajas y facilidades de la tecnología no adormecen al estratega; por el contrario, piensa que más es lo que queda por aprender sobre qué puede hacer y, particularmente, cómo se la emplea.

La información es clave para desarrollar y sostener la ventaja competitiva, elemento medular de la estrategia empresarial. La información es la forma en que las personas dentro de la organización comunican, expresan, consultan y comparten conocimientos con otros, para realizar actividades y alcanzar objetivos comunes. Si los conocimientos radican principalmente en las personas, entonces al utilizar la información, la gente se puede informar entre sí y estar al tanto sobre las decisiones, acciones y resultados de su trabajo en la empresa. Es a través de la información que los gerentes y colaboradores generan valor comercial y mejoran el rendimiento.

Las finanzas y la estrategia empresarial

Parece ser muy fácil diseñar y formular estrategias empresariales, siguiendo únicamente las pautas dictadas en un texto o curso sobre planeamiento estratégico. Una estrategia empresarial es muy similar a un proyecto de inversión, que se usa para iniciar un negocio; la estrategia podría considerarse como un proyecto de inversión para que la empresa siga sostenidamente creciendo. En este sentido, a la estrategia empresarial se le debe evaluar su factibilidad técnica, económica y financiera, porque demandará el uso de grandes recursos monetarios. Entonces, la evaluación financiera no puede estar ausente en la medición de los resultados que se obtendrá con la estrategia.

Tradicionalmente, la gestión financiera se ha encargado en gran parte de producir las cifras necesarias para poder tomar decisiones comerciales y para establecer y hacer cumplir controles financieros. Actualmente, no se toma ninguna decisión de peso sin su participación. Las empresas han tomado conciencia de las complejidades de la gestión financiera y el gerente de finanzas tiene responsabilidades mayores en la gestión de riesgos asociados con la rentabilidad, el control de costos, el aumento del valor de la marca, la maximización del valor para los accionistas, la medición del rendimiento financiero y la fijación y evaluación de estrategias empresariales.

Está claro que, la salud de la empresa, para mantenerla en condiciones de sostener el crecimiento, depende cada vez más de la función financiera. Una estrategia empresarial brillante, elaborada para conquistar un nuevo mercado, tal como lo viene haciendo Zara a nivel mundial, por ejemplo, tiene que demostrar que, financieramente es rentable, luego de demostrar su factibilidad técnica y comercial. La escasa profundidad en el análisis de los distintos factores macro ambientales que no permitieron identificar amenazas, puestas de manifiesto durante la ejecución de la estrategia, elevaron los costos o redujeron los precios estimados, traduciéndose en escasa o nula ganancia, lo que desvirtuó la estrategia.

Estrategia empresarial y globalización

La tan hoy famosa y vigente globalización es un proceso que se inició a mediados de los años 80 del siglo pasado; pocas fueron las empresas que la entendieron desde su inicio y se resistieron a elaborar estrategias para aprovechar lo que comercialmente significaba. Principalmente, en Sudamérica el despertar fue con bastante atraso. Muchas empresas no supieron darse cuenta que la globalización presenta tanto oportunidades como desafíos; ha generado los mercados más grandes jamás conocidos y permite que los potenciales participantes sean más pequeños que nunca. La globalización hizo cierto el libro de Ernst Schumacher, “Lo pequeño es hermoso”.

Hay que analizar cuáles son las fuerzas emergentes de la globalización que afectan la estrategia. Primero, el poder es cada vez más desmesurado. Lo que interesa en la economía global no es el tamaño, sino otros factores tangibles como la originalidad y la reputación. Las empresas que producen algo escaso y de valor pueden ahora ejercer una cantidad contundente de poder e influencia. Antes se competía por dicha escasez dentro de un ámbito de un mercado local o nacional; ahora, la demanda potencial es mucho mayor. Por lo tanto, sube el precio o los volúmenes: cualquiera que sea lo que ocurra, el negocio se beneficia. Zara, con su moda de cortísimo plazo, es un ejemplo.

Segundo, los desarrollos detrás de la globalización, principalmente en tecnología, les exigen a las empresas actuar con velocidad y flexibilidad si estas desean seguir a la vanguardia de los competidores. El éxito de Internet en los noventa permitió que la gente se diera cuenta de que las empresas podían funcionar, más o menos sin estar limitadas por la geografía. Tercero, cuanto más globales llegamos a ser, más tribal es nuestro comportamiento. John Naisbitt, argumenta que cuanto más interdependientes nos convertimos en lo económico, más nos aferramos a todo lo que constituye nuestra identidad básica central; de allí el interés de occidentalizar el mercado asiático.

Planeamiento estratégico, ¿herramientas conceptuales o productos?

Peter Drucker, en su libro La Gerencia de Empresas, de 1954, cuenta una anécdota que describe de cuerpo entero el pensamiento que predomina aún sobre las herramientas de gerencia en general. “Hace pocos años recibí la siguiente carta del presidente de una compañía: ‘empleo 2,300 personas, en su mayoría mujeres, que realizan tareas de montaje no calificadas. Le agradeceré que me envíe lo antes posible una política de personal adecuada y adjunte una nota con sus honorarios’. Durante mucho tiempo consideré esta carta como una buena broma, aunque involuntaria.” Todo problema empresarial, creen se resuelve con alguna receta del consultor, incluido el planeamiento estratégico.

En los artículos de revistas especializadas, de blogs; en los libros que se trata profusamente sobre el tema del planeamiento estratégico, se espera encontrar alguna receta que calce con el problema particular de nuestra empresa, su relación de rivalidad con los competidores y su actuación en el mercado dentro de este contexto. Quisiéramos encontrar alguna receta o sugerencia que se acerque lo más a nuestra realidad y copiar mecánicamente la “solución” planteada. Nos resistimos a entender que, en estos tratados se describen herramientas conceptuales, teorías que sirven sólo como guías y que la solución es una decisión nuestra, usando conocimientos, experiencia y criterio.

Teóricos sobre planeamiento estratégico, como Alfred Chandler (Estrategia y estructura), Igor Ansoff (Estrategia corporativa), Kenneth Andrews (El concepto de estrategia), Michael Porter (Estrategia competitiva, Ventaja competitiva), Henry Mintzberg (Subida y caída de la estrategia), James Brian Quinn (Estrategias para el cambio), kenichi Ohmae (La mente del estratega), George Yip (Transformación estratégica) y otros, han escrito sobre herramientas gerenciales que nos servirán como referencia para no cometer errores cuando diseñamos y formulamos estrategias empresariales. No nos dicen qué hacer, sino lo que debemos tomar en cuenta al hacer.

la escasez y la estrategia empresarial

¿A quién se le puede ocurrir pensar que, la escasez es un asunto de suma importancia para la estrategia empresarial? ¿No es contradictoria la escasez con la estrategia que busca mayores ganancias? Considérelo dentro de dos situaciones radicalmente distintas; una es, si la empresa ya opera en un mercado con esas características; la otra, si la empresa pretende ingresar a ese mercado. Definitivamente, la escasez tiene que ver con la economía de mercado, específicamente, con la oferta y la demanda. La alta rentabilidad se da dentro de un mercado de escasez, y dicha escasez es cada vez más posible por la exclusividad del conocimiento y la habilidad técnica.

Según la teoría económica, cuanto más abundante sea la oferta de un bien o servicio, menor será su precio, aun hasta el punto de que tal vez no sea rentable de producir y vender. Cuanto más escasa es la oferta, y cuando la competencia se ve contenida por fuertes barreras de entrada al sector como patentes, experiencia, ventaja competitiva u otras formas de conocimiento, es más probable que el bien o servicio genere ganancias. Donde existen dichas barreras, el mayor precio de un bien o servicio ya no se relaciona directamente con el costo de producción sino, por el contrario, con su valor percibido por la clientela, que a su vez se relaciona con su carácter de exclusivo.

Las empresas deben concentrarse en descubrir oportunidades de negocio, mantener una atención especial en el futuro y elaborar la estrategia que les permita beneficiarse con la escasez. ¿En qué se basa la escasez y dónde es posible que se desarrolle? Siendo realistas y optimistas, siempre habrá cuellos de botella, bloqueos o productos necesarios que no estén disponibles. Pero debido a que alguien en algún lugar aparecerá con soluciones innovadoras, la escasez no seguirá siendo la misma por mucho tiempo. Tener la perspectiva y el conocimiento para aprovechar dichos cambios es tan importante como la capacidad para después producir un valor para el cliente. Y si se puede anticipar a los cambios, se estará por delante de la competencia.

El capital intangible y la estrategia

Ya es casi trillado decir que, nos encontramos en la era de la información. A comienzos de la década del 90, Michael Hammer, coautor de Reingeniería, identificándose con el enfoque empresarial de Peter Drucker, dijo que, las organizaciones tienen que rediseñarse alrededor de la información; ahora cada nivel jerárquico, cada división, cada área, cada departamento, tiene mucha responsabilidad informativa. Y, como se sabe, toda estrategia empresarial original de largo aliento, implícitamente, representa un rediseño organizacional. Luego de formulada y aceptada la nueva estrategia, la empresa ya no será la que era antes, porque a la estrategia le sigue la estructura.

El surgimiento del conocimiento y el capital intelectual, tal como lo concibió por primera vez Leif Edvinsson, de Skandia, la empresa de servicios financieros más grande de Suecia, sugiere que, para tener éxito, las empresas deberán concentrarse en: 1) La reconfiguración de los sistemas existentes (incluida la cultura de la organización) para ofrecer apoyo a los trabajadores de conocimiento. 2) La generación de una organización de aprendizaje que en forma permanente detecte, valorice y comparta información, además de emplearla en forma flexible para mejorar la eficiencia, generar nuevas ideas y añadir valor para los clientes. 3) Mejorar la productividad, a través de la capacitación y el entrenamiento de empleados en todos los niveles.

Las ideas implantadas por Leif Edvinsson, el primer director de capital intelectual nombrado en el mundo, considera que hay tres clases de capital: 1) El capital humano, que está en la mente de los empleados. 2) El capital estructural, que queda en la organización y, 3) El capital de clientela, que deriva de las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes. El propósito es, determinar si el capital intelectual crece o decrece, concentrando la cultura y las ideas de la organización en aumentar sus activos intangibles. A su vez, el capital humano se divide en: enfoque en cliente; enfoque en procesos y enfoque en renovación y desarrollo. Administrar el capital intelectual alimenta la innovación y el nuevo pensamiento y predisposición mental en la organización.

El aspecto “recursos” de la estrategia empresarial

Cuando de estrategias empresariales se trata, se piensa de inmediato en los recursos físicos y monetarios que se necesitan para ejecutarla exitosamente; los que primero vienen a la mente son los físicos: materias primas e insumos, maquinaria y equipos, edificios, y luego el capital financiero. Sin embargo, los que jugarán un papel fundamental en el éxito de la estrategia son los talentos, las aptitudes y conocimientos, los esfuerzos inteligentes, las capacidades colectivas de una organización y cómo estos serán administrados. El éxito, inclusive la supervivencia de las empresas, depende cada vez más del rendimiento de sus trabajadores de conocimiento.

Es así que, la necesidad de encontrar nuevas formas de competir ha llevado a que las empresas se concentren en reducir tanto los costos como los riesgos a la hora de emplear gente. Esto explica el surgimiento de organizaciones profesionales que proveen trabajadores temporales altamente especializados. Cada vez más las empresas aprovechan los beneficios de emplear personas mediante contratos por tiempo parcial, temporal o a plazo fijo. En estas nuevas circunstancias, el estratega y sus principales ejecutivos tienen que aprender a administrar en situaciones en que uno no tiene autoridad de mando, en las cuales ni está controlado ni controla. ¿Lo hemos asimilado?

El ejercicio de un liderazgo efectivo para todas las personas que contribuyen a la productividad, la innovación y el rendimiento de la empresa es claramente más difícil de conseguir en lo que Peter Drucker llama “la organización fracturada”, en la que, la mayoría de las personas ya no son “empleadas”, sino contratadas. El reto supremo en medio del cambio y la fractura es la supervisión eficaz: garantizar que muchos tipos diferentes de gente con especialidades distintas que trabajan para una organización empujen en la misma dirección y que sus esfuerzos estén coordinados. Es así que, el outsourcing ha rendido muchos beneficios y contribuciones a la flexibilidad, la eficiencia y la competitividad. ¿Cómo afecta esto en la ejecución de la estrategia?

La flexibilidad de la organización y la estrategia

Los japoneses siempre toman como referencia, cuando de flexibilidad se trata, el comportamiento que muestra el árbol de bambú ante el viento; nunca lo parte ni lo arranca, el bambú se arquea para un lado y otro ante las fuerzas del viento. La enseñanza para ellos es que, la organización es la que debe ser flexible ante las distintas fuerzas del entorno que actúan sobre ella, porque no hay control sobre las mismas. Una de estas principales fuerzas, es la presión competitiva que le exige a la organización ganar más flexibilidad, productividad y control de costos, lo que debe reflejarse en la estrategia empresarial.

La creciente flexibilidad exigida a la empresa, le demanda a todos sus integrantes, que cuente con una variedad de destrezas que se relacionan no sólo con las tareas que pueden desempeñar, sino también con los niveles más altos que pueden alcanzar. Y deben además tener voluntad de desarrollar las aptitudes existentes y aprender otras nuevas. De manera similar, las estructuras de mando deben poder adaptarse, responder y aprender, enfocar y coordinar. Las organizaciones que tengan una burocracia que no está identificada con la estrategia y su política, verán entorpecida la flexibilidad exigida; de esta manera se estarán arriesgando a la decadencia.

Para ser productivas y flexibles, las organizaciones necesitan tener la gente, los recursos y procesos apropiados en el momento oportuno. Deben poseer también una cultura que estimule continuamente el aprendizaje, la mejora y la innovación. Esto les genera nuevas consideraciones en la toma de decisiones a los estrategas. Entre las muchas herramientas conceptuales que ayudan a propiciar la productividad, las técnicas de medición han cobrado cada vez mayor importancia. Esto explica la popularidad que ganaron, en la década del 90, el benchmarking, el cuadro de mando integral (Balanced scorecard) y los indicadores clave de rendimiento (Key Perfomance Indicators).

Los cambios ya ocurridos y la estrategia

En este mundo globalizado en el que vivimos se han dado, y se seguirán dando, una serie de cambios que son irreversibles, cambios que se han dado tiempo después de haberse concebido herramientas conceptuales para elaborar estrategias empresariales. Son cambios respecto a los cuales los estrategas pueden, y deben, tomar en cuenta antes de elaborar estrategias y actuar; por eso, el criterio y la experiencia deben conjugarse con las herramientas y los conocimientos, y no tomar a éstos como recetas infalibles, sólo porque las enunció un “gurú” del planeamiento estratégico. El estratega no es un adivinador de futuro, se necesita de él que sepa usar su criterio.

La gente en general también ha cambiado radicalmente, está aceptando, por ejemplo, que ya no existen “trabajos de por vida”, y muchos no desean quedarse en el mismo empleo durante toda su vida laboral; la movilidad laboral es una práctica muy común en gente bien preparada y que se siente capaz de incursionar en otros sectores. Este comportamiento se ve tanto en los elaboradores de estrategia, como en los ejecutores de las mismas; la probabilidad de que ya no esté en la empresa quien elaboró la estrategia es bien alta. Puede darse el caso de colaboradores buenos ejecutores de la estrategia, que abandonen la empresa antes que termine el período que cubre la estrategia.

El estratega tiene que aceptar esta nueva realidad empresarial y laboral a la hora de concebir y elaborar la estrategia. ¿Qué puede hacer para darle “estabilidad” al proceso de elaboración y ejecución de la estrategia? Debe tomar en cuenta las nuevas necesidades y expectativas de los ejecutivos y colaboradores. Por ejemplo, ya que en promedio trabajan mayor cantidad de horas, exigen más flexibilidad en sus horarios de trabajo, esperan recibir mayores recompensas, más reconocimiento personal. Entonces, se plantea el reto de encontrar formas de ofrecer a los empleados respeto, recompensa, libertad y otorgar poder a quienes tienen capacidad de ejercerlo positivamente.

Insumos sociales para elaborar la estrategia

La dialéctica hegeliana nos ha enseñado que, las condiciones externas, el entorno, el ambiente, en el que operan las empresas, son las condiciones del cambio. Las condiciones internas, las capacidades, recursos y esfuerzos de la empresa, son las causas del cambio. Las primeras actúan a través de las segundas; el efecto de lo externo depende de lo interno. Los individuos que hoy laboran en las empresas deben mostrar mayor flexibilidad. Las tendencias demográficas en los países desarrollados presentan poblaciones más envejecidas; cada vez más algunas personas deciden trabajar después de la jubilación tradicional, principalmente en tareas a tiempo parcial.

Observemos el comportamiento empresarial de las grandes corporaciones mundiales, más allá de lo que hacían dentro de sus fronteras, es decir, en los países en desarrollo; las empresas están adoptando perspectivas diferentes de los países en desarrollo. Durante la última mitad del siglo veinte, la lógica preponderante en los negocios era que, a medida que sus economías se expandían, países como India, China, Brasil, Bulgaria y otros en Asia, América latina y Europa Central eran fuentes disponibles de mano de obra barata y nuevos mercados potencialmente rentables. Hoy ninguna estrategia empresarial puede basarse en la mano de obra barata, al contrario, debe ser calificada.

La globalización, que se profundiza cada vez más a mayor velocidad, ha hecho que las empresas tomaran conciencia de que en esos países hay recursos humanos con talento y capacidad, de modo tal que cada vez más se inclinan por emplear a diseñadores de software indios o búlgaros, no sólo porque son más baratos, sino también porque con frecuencia son mejores y más confiables. Las empresas están empezando a comprender el potencial que existe en mano de obra especializada en lugares del mundo que antes habían sido ignorados. La mayor occidentalización del mundo influye sobre todo en las competencias laborales que esas personas han desarrollado en su país.

El nuevo recurso humano en la estrategia

¿Quiénes formulan las estrategias competitivas en las empresas, los recursos, el capital o las personas? Son las personas; entonces, es necesario tomar en cuenta las características hoy presentes en la gente que contratan las empresas. En los últimos veinte años se han ido manifestando tres importantes cambios e íntimamente ligados que afectan las forma en que la gente es empleada; pero también es importante tomar en cuenta cuál es la nueva “filosofía” del personal contratado, de los millenials que hoy son los que postulan, desde las grandes hasta las pequeñas, empresas. Por supuesto que esto tendrá una influencia en la formulación y ejecución de la estrategia.

Primero, cada vez más las organizaciones contratan por fuera actividades relacionadas con el manejo de los recursos humanos. Segundo, las organizaciones utilizan más empleados que no son permanentes o de tiempo completo. Tercero, y más importante, a las personas se las considera cada vez más no sólo como empleados sino también como activos de valor. En consecuencia, los empleados están cambiando sus actitudes hacia el trabajo, y la naturaleza de la lealtad y el deber en la sociedad se está modificando. El impacto sobre las decisiones estratégicas requiere la comprensión de las fuerzas que impulsan esas tendencias y las responsabilidades que deben asumirse.

Actualmente se ve mayores posibilidades para la educación, mayor libertad de expresión y pensamiento, más igualdad, la erosión de las jerarquías tradicionales y el respeto, mayor movilidad social y geográfica de la mano de obra y otros cambios sociales. Hace un siglo, millones de personas trabajaban en fábricas grandes e intimidantes, aceptando una estructura de mando jerárquico y paternalista; los trabajadores se agruparon en sindicatos. Hoy, los sindicatos son más débiles, los empleados tienen mayores aptitudes y nivel de instrucción, las empresas son más horizontales y las lealtades son menores. Entonces, la conducción de la gente exige un genuino liderazgo de parte del estratega.

Oportunidad, equilibrio y temporalidad estratégica

Es muy común escuchar a los estudiantes en el arte y ciencia de dirigir negocios, preguntando sobre las oportunidades, qué forma tienen éstas, porque, dicen, no se les ve como un objeto o servicio cualquiera. Las oportunidades siempre tienen forma de necesidad insatisfecha o parcialmente satisfecha, como también se les ve como un problema aún no resuelto o resuelto a un costo muy alto. El estratega experto, con gran “olfato” para los negocios, las identifica en el mercado, la conceptualiza y define la forma de explotarla, que puede ser lanzando un nuevo producto o servicio, crear un nuevo canal de distribución o adentrarse en un nuevo sector industrial o comercial.

Identificada y conceptualizada la oportunidad, viene la parte de revisión de los recursos y esfuerzos que se necesitan desplegar para lograr explotarla con éxito. En el análisis de los recursos y esfuerzos internos nos vamos a encontrar con temas aparentemente contradictorios, que en realidad son aspectos contrarios que existen en toda la naturaleza y lo social-económico. Si el enfoque es errado, se verá una confrontación de ideas de los distintos directivos que participan en la elaboración de la estrategia, cuando lo que debería hacerse, en realidad, es lograr equilibrar o armonizar los aspectos contrarios. Por ejemplo, el corto y el largo plazo hay que armonizarlos.

El tiempo es una variable que podría hacernos incurrir en tomar decisiones erradas; la confrontación sale a la luz solamente cuando una situación se analiza en el tiempo, puesto que, en cualquier momento dado, un factor u otro estarán en su apogeo o se vuelve relevante. Es como si fuese un sube y baja: ambos lados están en el aire y ambos están en el suelo, pero, en cierto momento, sólo un lado está arriba y el otro está abajo. En forma similar, sucede con un equipo, algunas tareas se realizan en conjunto, en tanto que otras se completan en forma individual. La diferencia está en la forma de concebir los aspectos contrarios: encontrar el equilibrio, la armonía entre ellos.

Cambios, información y proactividad estratégica

El estratega de estos tiempos tiene que ser una persona muy flexible, en el sentido de saber adecuar su comportamiento gerencial a las nuevas fuerzas competitivas que se han puesto de manifiesto en cualquier sector industrial o comercial en el que sea la principal cabeza dirigente. Tiene que hacer de su empresa como el bambú, que se muestra flexible a cualquier magnitud que tenga la fuerza del viento.

En estos nuevos entornos inciertos y de cambios rápidos, los estrategas tienen que saber proporcionar estabilidad, certeza y una buena base de respuestas. Los nuevos estrategas tienen que comunicar y poner en práctica un conjunto coherente de valores y principios para que el proceso de cambio sea factible. Deben basarse en la certeza de un enfoque específico antes de conducir a la gente al cambio, y lograr convertir la incertidumbre en riesgo calculado.

Los estrategas que practican el liderazgo necesitan información para entender y comprender las complejidades de su entorno y para asegurar la acción efectiva. Pero debe ser consciente que la cantidad de información disponible en estos días es abrumadora, lo que genera la posibilidad de caer en la duda y la parálisis por exceso de análisis. La solución consiste en trabajar por medio de un conjunto de principios que permitan captar y filtrar lo relevante, para generar acción efectiva.

Los estrategas de hoy deben ser de respuestas, más que de reacciones; mejor si son de propuestas, más que de respuestas, es decir, proactivos, manejando temas planificados o emergentes con igual éxito. Conjugar ambos, no es fácil. Con mucha frecuencia, las empresas se encuentran comprometidas con estrategias y planes con visión de largo plazo que tal vez se debiliten por los acontecimientos o porque están apagando incendios y reaccionando a las circunstancias, con poco o nada de perspectiva para lograr el crecimiento sostenido.

La estrategia en un mundo revolucionado

Lo que un joven de hoy lo toma con suma naturalidad, un adulto nacido en la década del 60 o 70 se asombra de lo que la ciencia y la tecnología ha sido capaz de desarrollar en términos de productos y servicios y que seguirá desarrollando; pero, los adultos entendemos que estas paradojas creados por el desarrollo también se pueden conciliar. Por ejemplo, en los años cincuenta en Estados Unidos y Europa, y en América Latina hasta mediados de los años 90, el marketing estaba concentrado en los mercados masivos, y temas como la cuota publicitaria de una marca y el concepto de centímetro por columna eran importantes: si había más individuos viendo, oyendo o leyendo sobre nuestro producto o servicio, nuestras ventas, seguro, aumentarían considerablemente.

La computarización que tuvo lugar durante los años setenta y ochenta condujo al marketing de base de datos y la generación de perfiles de clientes. En teoría, la actividad de marketing apuntaba sólo a los clientes con posibilidad de comprar, reduciendo costos y aumentando la eficiencia del marketing. Las bases de datos sobre clientes individuales se transformaron en nuevas fuentes de ventajas competitivas y eso llevó a la promulgación de nuevas leyes para la protección de la información a partir de mediados de los ochenta. Más tarde, en los noventa, Internet llegó a escala masiva, permitiendo combinar las metas en gran medida contradictorias del marketing de masas con el enfoque circunscrito a mercados particulares y especializados; el proceso fue, de masivo a segmento y a nicho.

La Internet puede llegar a millones de clientes potenciales, pero también es posible, en teoría por lo menos, vincularse con cada cliente en forma individual. Las pioneras clásicas de este concepto son las librerías o las agencias de viaje por Internet: con el atractivo masivo de un minorista importante que puede también ofrecer un servicio personalizado. En consecuencia, esta nueva era de la personalización masiva ha superado muchas dificultades contradictorias. Este creciente ritmo de cambios, en cuanto a toma de decisiones y ejecución de acciones estratégicas le exige al estratega dar muestras de poseer una gran flexibilidad en relación a los nuevos eventos y fenómenos competitivos, que no pueden abordarse mecánicamente con los enfoques teóricos del pasado.

Paradojas de la estrategia empresarial

Si en época de estabilidad relativa de la economía local o mundial, la estrategia empresarial exigía agudeza de inteligencia para manejar un alto grado de centralismo, hoy debe considerar aspectos de descentralización administrativa, específicamente, en la toma de decisiones. Cada vez es más importante que las organizaciones, sean locales, regionales o globales, estén centralizadas en ciertos aspectos y descentralizadas en otros; deben confiar más en la capacidad de innovación de las personas y que estas utilicen sus propias experiencias, pero que también colaboren como parte de un equipo para planificar en el largo plazo y seguir siendo flexibles y receptivas. Castigar el error, es un gran error; si el error se dio por atreverse a hacer algo nuevo, hay que aprender la lección de él.

También es cierto que, los negocios dependen de factores de gestión “duros”, como las finanzas, la tecnología y los procesos; pero también de factores “blandos”, como el liderazgo, la cultura organizacional, el trabajo en equipo y la creatividad. Charles Handy, el pensador y autor británico sobre temas empresariales, dice: “Cualquiera que sea el lugar hacia donde miremos, la paradoja parece ser la compañera del progreso económico.” Las razones de esto no son difíciles de percibir. Las presiones de la competencia, tanto para las personas como para las organizaciones, están impulsando esa necesidad de sobresalir de nuevas maneras. Y, recordemos, Microsoft, HP, Apple, Cisco System, son innovadoras porque tienen gente innovadora.

Nuestra ambición nos lleva a creer, en la mayoría de los casos, que podemos beneficiarnos haciendo las cosas de maneras que parecen contradictorias respecto del modo en que se han venido haciendo tradicionalmente. Si somos aventureros y audaces pero disciplinados, el resultado tal vez sea extraordinario y posiblemente único, generando valor y una inigualable ventaja competitiva. Quizás, el impedimento mayor para avanzar y superar a los rivales en esta época sea nuestro aprendizaje aristotélico de concebir las cosas enfrentándolas: o es blanco o es negro. Tenemos que aprender que, no necesariamente debemos enfrentar los aspectos contrarios, sino esmerarnos en hacerlos entrar en armonía, haciendo un cruzamiento de dichos aspectos. En ello radica lo nuevo.

La Estrategia empresarial y el mundo cambiante

¿Cuándo se está en condiciones de empezar a diseñar una exitosa estrategia empresarial? Definitivamente, sin información no se puede dar ningún paso en este sentido. El conocimiento teórico sobre herramientas conceptuales y técnicas no bastan. Es necesario disponer de mucha información sobre el entorno competitivo. El mundo cambia a una velocidad antes inimaginable, en forma muy sutil y sigilosa, que lo que la mayoría de la gente percibe. Tal como ocurre con cualquier proceso de pérdida de vigencia u obsolescencia, es sólo cuando miramos hacia atrás que llegamos a reconocer el ritmo y alcance del cambio. Compare lo que ve y dispone ahora, con lo que veía y disponía hace unos diez o quince años; causa asombro, ¿verdad?

Cuando se evalúa el cambio social y de comportamiento, además de sus consecuencias, es posible que surjan nuevas actitudes al sentir el estímulo del desarrollo de un nuevo negocio, una innovación tecnológica importante o un acontecimiento social o político. Piense en lo que está pasando con la decisión política mundial de cuidar la ecología y el medio ambiente, ¿qué pasará con la industria de los derivados del petróleo en el corto plazo? El modo en que se desarrollan las fuerzas sociales y culturales, el punto en que nos encontramos ahora y hacia dónde podríamos estar dirigiéndonos resultan cruciales para entender cómo deberá evolucionar la estrategia empresarial. Estos cambios se dan en un contexto económico, político y social amplio, de manera permanente.

¿Qué es lo que impulsa esos cambios y cuáles son las consecuencias para la estrategia empresarial? Paradójicamente, las fuerzas que dan forma al nuevo modelo de negocio reciben insumos del cambio social. Una consecuencia de esto es que una cantidad de pilares de la ortodoxia comercial se ve erosionada. Muchas actitudes y creencias que fueron relevantes hace treinta, diez o inclusive sólo cinco años atrás son ahora menos significativas o hasta carecen de consecuencia alguna. Si las decisiones empresariales deben ser eficaces, factibles y lógicas, deberán fundamentarse en el presente y el futuro probable. Entonces, no podemos dejar de monitorear las influencias sociales, culturales y comerciales que continúan cambiando el mundo de los negocios. ¿Lo hará?

¿Hacia dónde se dirige la empresa?

¿Conocen o recuerdan a Iridium? El sistema de comunicación de 66 satélites, fue concebido por la División de Comunicaciones Vía Satélite de Motorola, con fines principalmente bélicos. Luego de la segunda invasión a Irak, por George Bush Jr., el sistema fue vendido, para ser utilizado ya con fines lucrativos, para comercializar comunicación celular satelital. Inició sus operaciones el 1 de noviembre de 1998 y quebró en agosto de 1999. ¿Cuál fue la causa del fracaso? Iridium empezó sus operaciones sin una estrategia, si la tuvo sólo la conocía el CEO, que le diera dirección y sentido a todo su desempeño comercial. Confiados en la tecnología de punta que significaba en ese momento y que supuestamente bastaba para hacer grandes negocios, iniciaron actividades sin tener un rumbo.

El caso de Iridium es un claro ejemplo de la importancia que tiene el hacer uso de una estrategia empresarial; porque ésta implica la existencia de un objetivo que le da dirección y sentido a todas las decisiones y actividades que ejecuta una empresa. Es el objetivo lo que obliga a tomar decisiones, poniendo en movimiento una enorme cantidad de recursos. Cualquiera sea el obstáculo que se le presente a la empresa, no se debe dejar de mirar el objetivo; volverlo a mirar indicará el nuevo camino a seguir hacía él. Lo que tiene que hacerse es estar atentos para identificar las nuevas tendencias, factores variables, conductas y creencias que se están manifestando y, a su vez, influyendo considerablemente en el sector y obstaculizando el negocio de la empresa.

Las fuerzas que dan forma a las decisiones estratégicas son las circunstancias en las que le ha tocado dirigir al estratega. Puede llegarse a un mejor entendimiento del contexto en el que se tendrán que tomar las decisiones estratégicas. Define el contexto, las circunstancias externas que comprende   los macro factores: demográficos, económicos, sociales, culturales y político-legales; y, también los micro factores: consumidores, proveedores, acreedores, sistemas de distribución y competencia. Pero, el estratega toma decisiones teniendo como marco sus circunstancias internas: sus conocimientos, experiencia, valores, criterio y carácter. Es la inteligencia emocional del estratega la que facilita que su inteligencia académica se torne efectiva.

¿Cómo enfrenta lo desconocido el estratega?

Lo único que sabe el estratega empresarial con absoluta certeza sobre el futuro es que será diferente. ¿Qué lo hace pensar de esa manera? Lo más obvio de este mundo: el cambio permanente que se da en todas las cosas y fenómenos, principalmente los empresariales. Hoy, existen muchas herramientas y técnicas conceptuales disponibles para enfrentar lo desconocido y permitirles remontar las olas del cambio e impulsar sus organizaciones hacia el futuro que, de todas maneras, será diferente a lo que es ahora el sector al que pertenece la empresa, como el mercado que atiende. La prospectiva tecnológica es una herramienta que nos puede permitir aproximarnos a visualizar con mucha anticipación, y bastante aproximada, la factibilidad de ese futuro que se quiere construir.

En artículo anterior se dijo que, la experiencia del estratega puede contribuir mucho en señalar el camino hacia futuros posibles, en los cuales surgirán nuevas situaciones, determinadas por factores que, en algunos casos, sólo podremos calcular la probabilidad de que se presenten, e inevitablemente con nuevas reglas. Estas nuevas situaciones y reglas darán forma al modo en que se trabaje y desarrolle la organización del futuro; la nueva organización pondrá de manifiesto una nueva modalidad de funcionamiento, que debe ser la mejor respuesta al entorno cambiante que enfrentará la empresa. Dentro de toda esta compleja, cambiante y dinámica situación, el estratega tendrá que diseñar la estrategia que permita lograr el crecimiento sostenido de su empresa.

Al entender las fuerzas que hoy dan forma a las decisiones que se toman en una organización o que formarán parte de la agenda de gestión en el futuro, podremos entender mejor el contexto para la toma de decisiones estratégicas. Encontrar ideas, alternativas y soluciones que se basan únicamente en la experiencia y conductas del pasado es algo a lo que no se puede limitar el estratega. Lo que más importa es una valoración de las fuerzas que dan forma a la estrategia de negocios, las ideas que influyen en las decisiones y las dificultades del pensamiento estratégico, cuyo resultado será la toma de decisiones estratégicas más eficaces. Toda forma de competir se basa en una serie de ideas y creencias; ¿cuáles son esas ideas y creencias en la mente del estratega?

Decisiones estratégicas y tácticas

Peter Drucker, recomienda trasladar la toma de decisiones, cada vez más, al nivel en el cual ocurren realmente las cosas, al nivel en el cual hacen más impacto; esto, a su vez, debe venir acompañado de recortar niveles jerárquicos que acerquen la alta gerencia al nivel más bajo de la organización. Jeremy Kourdi añade que, el alcance de dicho proceso debe extenderse a lo largo de la organización y que las técnicas aplicadas varían entre los distintos sectores, industriales, comerciales y de servicios. Por ejemplo, los estudios de abogados son a menudo de corte conservador y jerárquico, de gestión top-down (de arriba abajo), en ellos predomina la naturaleza de la profesión misma, en tanto que en las empresas de software se caracterizan generalmente por la gestión bottom up (de abajo arriba).

Lo que importa, dice Kourdi, es cómo cada organización toma las decisiones y las pone en práctica en relación con sus competidores. De esto se colige que no existe un único concepto relativo a la toma de decisiones que se pueda ajustar a cada situación, sector, organización o ejecutivo. Sin embargo, existen amplias herramientas conceptuales y metodologías para quienes deben tomar decisiones estratégicas y eso es lo que debe analizarse a fondo. Si hablamos de niveles, entonces, hay que distinguir el tipo de decisión que se toman en ellas. En la alta gerencia, se toman decisiones estratégicas partiendo de una visión de conjunto de la situación de la empresa, en relación con su entorno competitivo; en los niveles intermedios, se toman decisiones tácticas y más abajo, operativas.

Se dice que la experiencia es valiosa sólo en tanto y en cuanto el futuro se asemeje al pasado. A priori, esto parece cierto, pero, en verdad, la experiencia es valiosa aun cuando el futuro no se parezca al pasado, puesto que nos ayuda a entender y a hacernos cargo de los cambios y de lo desconocido. Simplemente, lo que importa no es lo que conocemos, sino cómo respondemos ante lo que no conocemos. El modo en que hacemos es influenciado en gran medida por nuestra experiencia. El arte de tomar decisiones estratégicas depende tanto de cómo respondemos ante lo que no conocemos como de cómo lo hacemos ante situaciones claramente definidas. Por eso, el gerente general necesita saber qué debe hacerse y, constatar que los gerentes debajo de él saben cómo hacerlo.

Tramos oscuros en el proceso de tomar decisiones estratégicas

Todos los fenómenos sociales, incluso los de negocios, no tienen una trayectoria lineal, sino llena de altibajos, así guarden una tendencia creciente, horizontal o descendente; este es el aspecto o componente objetivo de la situación competitiva. Esto hace que, las decisiones estratégicas rara vez sean directas y sencillas. Pero, en este proceso también hay un aspecto o componente subjetivo, que interviene aumentando su complejidad por las características humanas de quien toma las decisiones; es decir, comprometen juicios de valor que dependen en gran medida de los conocimientos, percepciones, experiencias, valores, carácter y criterio de las personas. Esta es una de las razones que explica que tantas decisiones sean erróneas.

El propósito de este artículo es que, el lector tome consciencia de que tomar decisiones estratégicas no sólo consiste en recurrir a la abundante bibliografía que hay sobre planeamiento estratégico, y ahí encontrar la fórmula mágica que nos ahorre la necesidad de diagnosticar y analizar los hechos, los datos objetivos sobre la situación competitiva; también tenemos que recurrir a nuestra experiencia y, principalmente, a nuestro criterio, para atrevernos a diseñar o formular estrategias empresariales. Toda la teoría desarrollada al respecto no hay que tomarla como un dogma, sino como una guía para nuestras decisiones y acciones. Las herramientas y conceptos que contienen estas teorías sólo sirven para “no andar a oscuras”, nunca nos dirán exactamente cómo hacer.

Las decisiones estratégicas son las opciones que determinan la dirección del golpe principal y el éxito de las organizaciones. Si bien muchos de los encargados de tomarlas son gerentes generales, emprendedores y líderes, es cada vez más frecuente ver que los mandos medios también necesitan desarrollar esa responsabilidad, así como hacerse de una visión de conjunto que les permita comprender cuál es la contribución que debe hacer su área al logro de los objetivos estratégicos. Esto es así porque las organizaciones son más horizontales que hace tiempo y están más que nunca centradas en el cliente, además de ser impulsadas por las fuerzas del cambio y la complejidad, que son cada vez más intensas y aceleradas.

¿Qué modelo de estrategia utilizar?

¿De qué deberíamos partir o tener en cuenta para elegir un modelo de estrategia, que corresponda a nuestra realidad del sector al que pertenecemos y realidad empresarial particular? Muchos autores que han tratado este tema con mucha profundidad, en cuanto a contenidos sobre administración estratégica, aparte de las famosas empresas consultoras mundiales en estrategia, tienen su propia lista de estrategias que con más frecuencia buscan las organizaciones de diversos tipos. Lo que tenemos que considerar es que, casi siempre estás listas tienden a limitar nuestro criterio e imaginación y nos condicionan a usar ciertos tipos de estrategia. Tenemos que cuidarnos de no caer en la tendencia a calcar y copiar lo que aparece en los libros, de manera mecánica.

En 1965, Igor Ansoff propuso una matriz de cuatro estrategias que se volvieron muy populares: penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo del mercado y diversificación. Hay que ubicar a Ansoff en el espacio y tiempo en que concibió estas estrategias; era la época en la que predominaba la orientación hacia el producto: todo lo que se producía se vendía. En ese contexto, estas estrategias resultaron comprensibles. Quince años después, Michael Porter (1980) introdujo la que fuera la lista más conocida de “estrategias genéricas”: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter, elabora sus estrategias en un contexto distinto; empezaba la época en la que predominaba la orientación hacia el mercado: ¿en qué negocio estamos?, ¿qué producimos y qué vendemos?

La lista de Ansoff y de Porter por separado, aparecían incompletas; entre los teóricos y consultores de estrategias empresariales se empezaron a dar polémicas que defendían su propia posición, sin intentar encontrar el punto común que ampliara los beneficios de ambos enfoques. Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio; Porter se enfocaba, en primer lugar, en la identificación del negocio. Lo recomendable es no enfrentar, sino hacer un cruzamiento de ambos puntos de vista, encontrando el elemento común: la identificación del negocio es el eje vertical y la ampliación del negocio es el eje horizontal, de dicho cruzamiento. De esta manera, el campo de creatividad en temas de estrategia se amplia, sin limitarnos a calcar ni copiar a uno u a otro.

Cómo aprovechar los cambios del sector

Todo sector industrial, cualquiera sea su tipo, no está exento de evolucionar; en él, se generan cambios que pueden alterar el equilibrio estratégico, que influyen en las formas de competir elegidos por los participantes del sector. Por ejemplo, pueden influir en el ciclo de vida de los productos; cambian las tasas de crecimiento; la diferenciación de los productos y servicios disminuyen en la medida en que madura la empresa, y las empresas tienden a integrarse en forma vertical, hacia adelante o hacia atrás. En sí, estas tendencias no son importantes; lo que resulta problemático es si acaso afectan los orígenes de la competencia. Las tendencias prioritarias, desde un punto de vista en su conjunto, son aquellas que hacen perder vigencia a las estrategias que, en su inicio, fueron originales.

El marco para analizar la competencia, puede utilizarse asimismo para prever la eventual rentabilidad en un sector industrial. En el planeamiento a largo plazo, uno de los objetivos consiste en analizar cada fuerza fundamental, y luego construir un panorama compuesto del potencial de utilidad probable del sector. En tal sentido, la clave para el crecimiento sostenido consiste en elegir una posición que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de los rivales, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosión del rumbo de los compradores, proveedores y sustitutos. El adoptar tal posición puede tomar diversas formas, solidificar las relaciones con los clientes clave, distinguir el producto objetiva o psicológicamente a través de la mercadotecnia e innovación.

Para que la empresa adquiera la capacidad de aprovechar los cambios ocurridos en el sector, tiene que convertirse en una “organización de aprendizaje”, que significa aprender a elaborar nuevas respuestas al cambiante entorno, tal como la concibe Peter M. Senge. Pero la organización de aprendizaje exige algunas conductas. Una de ellas es la humildad que debe mostrar la alta dirección, reconociendo que no lo sabe todo y que no tiene las respuestas para todo. La segunda, es la clara distinción que se tiene entre autoridad y compromiso; cuando se necesita el verdadero compromiso, la autoridad jerárquica resulta problemática. No existe sustituto del compromiso para originar profundos cambios internos en la organización. La empresa no puede forzar a ningún integrante a aprender si el aprendizaje implica nuevos modos de pensar y actuar.

Cómo alterar el equilibrio estratégico

¿Qué hizo Microsoft para arrebatarle, de manera contundente y aplastante, a IBM el liderazgo cibernético que poseía con las grandes computadoras de uso comercial en el mundo? ¿Qué hizo Apple para arrebatarle el liderazgo a los celulares y smartphone? ¿Qué hizo Philips cuando desarrolló el primer televisor de pantalla plana LCD? Podría seguir mencionando la introducción de los nuevos productos en los últimos treinta años. Lo rescatable en todas estas historias exitosas es que, la esencia de toda estrategia ganadora siempre será la que contiene un elemento nuevo, muy original, radicalmente distinto a lo que existe en el momento de su introducción. Entonces, el único camino que asegura el éxito siempre será la innovación, tal como lo dijo Joseph Schumpeter.

Cuando se toma con seriedad la decisión de ser una organización protagónica en un sector industrial, se debe tener muy presente las fuerzas que impulsan la competencia en este sector; en este sentido, una empresa recién estará en condiciones de discernir una estrategia original que tome la ofensiva. Definitivamente, esta posición está diseñada para hacer algo más allá de la mera adaptación a las fuerzas competitivas del sector; su diseño tiene como propósito alterar la correlación de fuerzas, proporcionándole a la empresa una original respuesta para explotar las oportunidades de negocio descubiertas. Paul O’Neil, ex CEO de ALCOA, lo dijo a inicios de los 90: “si eres líder, la mejora continua es la herramienta; si pretendes recién serlo, la innovación es la herramienta.”

Las innovaciones tecnológicas de los últimos tiempos han demostrado el enorme poder que tienen para replantear, radicalmente, el patrón de compra y consumo imperante en los mercados globales. De igual manera, las innovaciones en mercadotecnia son capaces de incrementar la identificación o fidelidad de marca o, de lo contrario, diferenciar el producto. Si bien es cierto las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical (aprendizaje interno), no son del tipo innovaciones comerciales (aprendizaje de lo externo), no se puede negar que, afectan a las barreras de competencia. En parte, el equilibrio de fuerzas es resultado de factores externos, y otra parte corresponde a decisiones y acciones de la empresa.

Posición estratégica deseable

Hablar de posicionamiento de la empresa es similar a considerar la situación actual en la que se encuentra la misma, respecto a la estructura de la industria o a los mercados que atiende; es decir, es la posición o situación relativa de la empresa. Toda posición o situación está determinada por ciertas condiciones, a las que podría llamársele también restricciones o limitaciones que, en el caso empresarial están principalmente dadas y resumidas por las fortalezas y debilidades de la empresa. En términos estratégicos, el pasar de una posición o situación a otra más elevada, sólo se logra si se alteran o se operan variaciones ya sea en las fortalezas y debilidades. Esto se puede lograr mejorando alguna función o practicando seriamente la innovación en la gestión y dirección.

El primer enfoque de posicionamiento de la empresa da por establecida la estructura de la industria y adapta sus puntos fuertes y sus debilidades a ésta. La estrategia empresarial podría considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas, o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. En todo sector industrial se puede establecer un “perfil de éxito” que les exige a sus ocupantes; es decir, se definen un conjunto de factores que, si se practican con excelencia, puede conducir al éxito estratégico. Así, toda empresa que se aproxime a este perfil de éxito, ejecutándolo con excelencia, obtendrá la posición o situación deseada, que la pondrá en capacidad de lograr éxitos en el mercado.

El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacará las áreas donde la empresa puede enfrentar a la competencia y dónde evitarla. Si la empresa es una productora de bajo costo, podrá optar por confrontar a compradores poderosos mientras tiene cuidado de sólo venderles productos que no son vulnerables a la competencia de los sustitutos. Si la empresa se ha preocupado por desarrollar su capacidad de innovación, estará siempre en condiciones de no recurrir a la volatilidad de la ventaja de los bajos costos que, pueden ser alcanzados también por la competencia. Es aquí donde entra a tallar la importancia de poseer una ventaja competitiva, que es algo que la empresa hace mejor que cualquier competidor.

Fuerzas, debilidades y maniobras

Luego de haber analizado las cinco fuerzas o diamante de la competitividad, ¿qué debe hacer el estratega? Una vez que el estratega ha evaluado las fuerzas que influyen en la actividad competitiva en su sector industrial y sus causas fundamentales, estará en condiciones de identificar los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades. Desde el punto de vista estratégico, los puntos fuertes y las debilidades cruciales rebelan en qué condiciones o posiciones se encuentra la empresa frente a las causas fundamentales de cada fuerza. Por ejemplo, ¿en qué condición queda ante los sustitutos?, ¿en qué nivel de negociación se encuentra frente a sus principales proveedores?, ¿contra las capacidades y habilidades que traen los nuevos ingresantes al sector?

Inmediatamente después de hacer este diagnóstico y análisis, basado en una clara idea competitiva, el estratega puede diseñar un plan de acción que tal vez incluya: 1) posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra la fuerza competitiva; 2) influir en el equilibrio de las fuerzas a través de maniobras estratégicas, mejorando la posición de la empresa; y 3) anticiparse a los cambios en los factores fundamentales de las fuerzas y responder ante ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio competitivo, antes que los competidores lo reconozcan. El propósito es pasar de una posición de debilidad a una posición de fuerza relativa.

Es muy difícil dominar el arte de la maniobra para conseguir ocupar una posición que facilite el logro de los objetivos estratégico. La dificultad en este campo consiste en convertir un camino aparentemente difícil en la vía más directa y en cambiar la adversidad en ventaja, la amenaza en oportunidad. De esta forma, se puede avanzar por mercados y territorios en los que recién se ha incursionado y sorprender a la competencia de manera creativa, haciendo las cosas de manera muy distinta. Gracias a este procedimiento es posible que, habiendo ingresado en un nuevo mercado más tarde que nuestro competidor, tengamos mayor acogida. Maniobrar estratégicamente en un nuevo mercado es todo un arte y, por tanto, una práctica, que le demanda al estratega mucho criterio.